今天三人FB小分队再次出击，饭桌上的主题是零售企业（B2C）的正规管理，进行了一番形而上又结合实际的辩论，无果。凌晨回到家中，和一个VC朋友又聊了2个小时，我给他讲了一些B2C有意思的陈年往事，他给我讲了一些他们投的企业遇到的问题。期间聊到一个问题，很多B2C的创始人都是站长和创业者，他们都有两个共同点：1.不正规，能省就省，能凑合就凑合，想方设法去控制成本；2.老大很强，是多面手，很多事亲力亲为，善于整合资源，通常还有点人格魅力，底下一帮便宜肯干忠心但没什么思想的小孩。往往这样的企业会快速崛起，做到一定规模，吸引资本，然后就出现了各种问题：战略规划的错误决定；管理跟不上规模增长；在投入上的吝啬；引入职业经理人的失败等等。其实很正常，惯性的力量太大了，自己养大的孩子，谁能舍得放手？习惯了节省过日子，能大把的去投入未来么？能花高薪请强人么？就算咬着牙请了，习惯了独权强权，能容纳不同的思想和声音么？不光是B2C，中国企业大都会遇到这个问题，战术特别强，执行力特别高，辛辛苦苦做大，到瓶颈了，这个瓶颈往往是企业掌门人，老员工和旧体制旧文化。有多少企业领袖能为了大局为了未来去革自己的命？有多少企业能够突破自己，再造自己，实施变革管理？所以真正顶尖有国际化竞争力的中国企业屈指可数，联想是一个，海尔是一个。淡化自己，尧舜禅让，道理谁都懂，但说易行难，有几人能知行合一？

同样，职业经理人操盘的企业也有很多问题：过于教条规范；运营很正规；竞争很礼貌；执行力低；空谈多于行动，想象多于实现。最后的结果往往是竞争失利，没有业绩，被老板或资本FIRE掉。有句话说的不错：像大公司那样思考，像小公司那样行动！我给改了一下：像海龟那样思考，像土狼那样竞争！在运营中，要用正规方式，不正规运营会给未来造成大隐患大瓶颈；在竞争中，要用不正规方式（前提是守法），正规竞争干不过那些start up的土狼企业，尤其是在中国当前的的商业环境下。能够很快的适应环境，转变角色，合纵连横，守正出奇。

近期读书感受：

《巴菲特：滚雪球》中提到的内部记分牌和外部记分牌，很显然我是属于外部记分牌人格，FT！