一、现状诊断
1 组织系统图是否记有组织部门不可缺的全部职能
2 组织部门是否有优先安排人事工作的倾向
3 组织的职务分类是否明确

4 组织的各部门在工作上是否取得了平衡
5 组织的各部门是否能够完全合作、
6 是否即使改变组织结构也不影响整个部门的工作
7 对组织的各部门是否都配备了最佳人选
8 各组织部门的职责是否尽可能地作到了单一性
9 组织的各阶层是否尽可能地做到了单一性
10 组织的各部门是否适合药品经营企业所要求的特殊性
l1 质量部的职能是否得到了强化
l2 组织是否有过大、过小、层级过多的倾向
l3 指挥命令系统是否繁杂
l4 组织是否有独裁经营的倾向,即不依靠组织的力量经营,而由经营者亲自指挥、监督
l5 权限的授权是多还是少
l6 主管是否有足够的能力管理部属
l7 主管间有无纠纷
l8 主管和职员之间有无纠纷
二、设定原则
l 符合有关法规要求及企业实际
2 以需设岗,以岗定责:
3 与经营规模相符
------根据规模确定部门的设置及员工的数量
------根据规模确定组织的编排层次和各部门的职责
4 系统分析,保留优势、克服弊端,精简与强化并进
5 注重实际需求,淡化因人设岗因素
6 力求有限资源共享、考虑人才的配置、确定责任范围
7 以市场/法规为导向,管理向市场倾斜
8 降低管理/运行成本,提高工作效率/质量
9 强化质量管理,实施GSP管理,并通过GSP认证
l0 避免单一/简单化管理手段
l1 日益激烈的竞争环境需要有灵活、高效的组织机构配合并不断创新
l2 根据工作的重要性、管理幅度、业务辐射范围,将部门分级别
l3 按对利润的直接负责关系将部门分类
l4 岗位级别层次的设立根据部门级别及向上汇报路线
l5 人员定位,在同等条件下,优先考虑内部现有资源,管理人员任用必须有书面的资格认定材料
l6 宁缺勿滥
l7 所有管理岗位自调整之日起实施见习考察制度

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