宁夏古王公路片段记忆

从1998年12月31日参加宁夏古王公路施工合同签字仪式，到2001年9月28日参加通车典礼，时任项目经营副经理的我，见证了宁夏古王公路施工的全过程。重温这段经历，一个个片段浮现眼前。

敢  闯  新  路

签字仪式后，时任十五冶总经济师方昌明在宾馆召集大家开了一个小会。他介绍了项目投标及合同谈判过程，中色建设集团交给十五冶干，一定要干好，为集团公司争光。接着是他问二公司鲁祥顺经理：“二公司有没有信心？” 鲁经理坚定回答“有！”

鲁经理继续解释说，二公司虽说是第一次干高等级公路，但任何事情都有第一次，谁也不是天生会干，再说，盖房子盖不好会倒掉，修公路总不会倒掉吧。方总听后，满意地点头。鞠世益副经理补充道：鲁经理是从战略上藐视敌人，我认为从战术上要重视敌人；对职工要讲清楚，不懂就是不懂，不懂不能装懂，否则，质量会出问题，要学中干，干中学，决不能在质量上出现任何问题。方总会意地点头：好，等你们的好消息。最后，他特别交待，该项目是世界银行贷款项目，执行菲迪克合同条款，要适应新的合同管理模式，有外方监理，管理非常严格，要做好精神准备。

     在随后项目实施过程中，项目团队在中色集团以及两级公司的正确领导下，以敢闯新路的勇气和勤学苦钻的精神，成功应对了工程施工中的一个又一个第一次。工程竣工后，本标段在综合评比中评为第一名。               

 亲历“菲迪克”

   作为项目经营副经理，负责合同、计量工作。按照我以前对岗位角色的定位，是“对内不对外”（对外结算除外），工作重心在于内部经营管理。施工和现场方面，只要大致了解即可。然而，古王公路合同管理模式，却完全打破了我的思维定势。

  在第一次工地会议上，监理组长问：“你们谁负责计划？”我们有回答是总工负责的，有回答归经营经理管的。他见大家说法不一，就又问：“你们谁负责合同？” 大家回答一致了，当然就是我。监理组长就对我说：“请在3天内上报项目总体进度计划和本月计划”。

    落实这项工作时，我和总工之间相互推来推去，3天之后，计划还没有报出去。业主、总监办在会上严肃批评了我们二标。原来，业主把进度管理作为合同管理的重要内容，工程量清单、施工进度计划、计量支付在合同统帅下密不可分，衔接要严丝密缝，数据要非常精准，这正是菲迪克条款的特色。作为负责合同计量的我，就要把进度计划、进度统计报表的报送负责起来，我再也不是老是坐在办公室里，而是每天在施工部门配合下，到沿线各桩位、各结构物、构筑物检查计划完成情况、统计当日进度，做好计划的动态调整并及时报送审批，按时准确报送计划报表、计量报表，合同管理逐步走上正轨。

到某合同段取经   

 古王项目开工后，由于业主的各种原因，也出现了不少业主或者监理口头指示的变更事项，包括取土场、弃土场变更，路基地质问题处理等等，不到三个月，就有10多份索赔报告报送业主。然而，报出去的索赔报告，过了很长时间，还是一份也没有审批下来。多次催促，业主总是说人手不够，先易后难。我们只好焦急地等待着。

    一天，忽然听到一个消息，某标段的索赔批下来了。项目部立即派我去该标段取经。这一去，他们的做法令我眼前一亮。他们将前期报送的索赔报告全部撤回修改，将所有“索赔”用词替换为“变更申请”，并就变更理由与建议方案作出了更加详实的试验数据分析，作为报告附件。报告报去后，业主立即组织相关部门和设计方人员到现场进行核实，不过几天，变更申请就批下来了。

  某标段主动从“索赔”字眼的“对立”转向变更申请的“合作”，让我眼前一亮：原来，菲迪克条款要适应中国的国情，不可生搬硬套！还有，他们不是坐等结果，而是主动出击，这又给我上了一课。回项目后，我们转变观念，以该标段为范本，重新整理、完善、补充上报资料.很快得到了监理、业主的积极回应，前期积压的报告，被一个个逐个批回，变更报价得到了合理公正的处理，有效地化解了项目成本的风险。

  只要敢于作为，善于作为，就没有办不成的事，就没有达不成的目标，这就是这段经历给我的启示。