一个分管领导，管理5个部门。按照我的观察，这位领导存在一些问题。

          这位领导的实际想法和做法是：5个部门的人员素质不均衡，若分开运行，就会有明显的短板，于是把不分家放在第一位，实际把5个部门合为一个大部门，自己承当部门长，工作全部由自己统筹安排。

         这样做的好处是：领导对分管的工作非常了解，自己的亲力亲为，也体现出很好的工作作风。部门的工作中上等。

         但这样的做法，也遭受诟病，5个部门的负责人变得可有可无，每个部门的工作无法压实责任，会干的多干不会干的少干的状态难以改变，几乎所有的人员都听分管领导的，分管领导不安排不知道的事情没有人愿意干，部门负责人受到更高层次问责时，都表示无语——日常工作不是自己做主。

 

     1.    这似乎实际是扁平管理。但扁平管理是组织设计考虑的事，需要在架构上扁平，拿掉部门负责人一级。

     2.    如果组织设计不考虑扁平管理，那么，就要按既有的架构开展工作。

     这个案例让我联想到管理职能分工与工作任务分工的区别。

     在某领导的管理模式下，本来的三层变成2层，只有他一级管理职能，剩下就是他的任务分工。

     按照原来的组织设计，管理职能有二级，也就是部门主任有一级管理职能。

     职能是与权力对应的概念。一项工作，筹划、决策、执行、检查职能的实现，是由权力作为保证的，职能分工是纵向关系，由授权的成分，组织决策之后，授权你执行，你执行之后，授权他检查，各自有各自的权力，各自有各自的职责。某领导把部门负责人的权力没收了，部门负责人也就没有自己的权力，也就无所谓职责。

     筹划、决策、执行、检查，为何这么做？因为组织的人太多，因为组织的人不自觉。假如这件工作是我自己的，比如吃饭这件事，筹划决策执行检查，我一个人就搞定了。但是做一件大事，干一个项目，就要一帮人来完成，做策划的做策划，做执行的做执行，做检查的做检查，这个分工不叫工作任务分工，是管理职能分工。这就是管理的内涵，从管理主体出发的。

    工作任务分工，是从项目结构分解出来的，一个项目要完成，要从总体分解为许多局部。是总体与布局的关系，工作越分越细，是个结构分解问题，是从管理的客体出发的。部门负责人，把部门的工作分解，再安排到每个人，这是总体与局部的关系。总体与局部，在一定的程度上互为依存，互为改变。