他们一直高捧“盈利才是目标”的大旗，旗是举起来了，但是为什么往往有“任何的风吹草动”都有可能引起“渠道恐慌”呢？这点值得我们思考。企业“唯利是图”的目标让他们忽略了自己其实没有考虑到：异常脆弱和敏感的渠道关系是否能够经得起再次的冲击？

单纯从营销角度去分析，社会分工的越来越细致和市场经济的愈来愈成熟，一个企业不可能也不应该包揽从研发到生产再到营销、终端售卖的整个过程，借助经销商运营市场是必然趋势，也是最佳方式。然而“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，企业的战略目标制定者往往将“控制与反控制”等同为“利用与反利用”，更不等于强势的一方就应该压制弱势的一方。

“控制与反控制”说的是对市场的掌控能力而非对经销商或厂家的掌控能力，明智的企业可以让出部分利益借用经销商的资源换取市场的掌控能力，而不是单纯以“盈利”为目的放弃市场的掌控能力。

基于这个理念，大多数企业的渠道战略势必要考虑与经销商的充分合作问题，而且核心就是“企业要为经销商创造价值而非掠夺利润”。只有从战略上考虑这个问题，战略定位企业和经销商的关系，才会从根本上去避免渠道恐慌的产生。

不同的企业应有不同的定位，不过大的方向却是一致的——企业与经销商应是战略上的合作关系，前者为后者创造并帮助其实现价值，后者为前者提供市场资源并帮助其掌控市场，双方的利益是从市场得来而非从对方身上挤压得来。

综上所述：一个好的渠道建设，对于企业来讲就是统筹渠道上下游的利益，充分发挥渠道商各自的优势和协同效应，使渠道价值链的价值最大化，使厂商合作利益最大化。