2014年1月23日，联想宣布收购IBM的X86服务器部门，高达23亿美元的价格创造了中国IT行业最高的并购记录。2014年3月初，深圳IBM近1000名员工出现了罢工事件，业界自然而然的把二者相联系起来，很多人认为“联想收购X86服务器部门”是导致此次罢工的导火线。

　　但稍微有点金融常识的人就发现这种评论根本站不住脚。纵观国内外科技行业发生的并购案例，往往从宣布收购到收购达成，这个过程可能经历多达半年甚至数年的时间，大额的收购不节能一蹴而就，需要经过两国相关部门的审核，很多的手续和流程要走。这次IBM员工罢工时，联想还没有完成对IBM低端服务器部门的收购，公司的管辖权还在IBM手里，和联想没有直接关系。当然这批员工未来的将有望成为联想的一份子，所以此次罢工发生后，联想也推出了紧急的声明，承诺不降薪等多项措施，平息了罢工事件。

　　关于这次罢工事件，很多人也会关心联想和IBM的文化是否可以可以相溶，双方合并后能否实现1+1>2的功效。有一个可以佐证的案例是：早在2005年联想就以12.5亿美元(当时折合人民币100亿)的价格收购了IBM的个人电脑部门，虽然收购后饱受病垢，但最终联想在质疑声中一路成长，到2013年成为了全球排名第一的PC企业。2013年的营业额超过340亿美元、业务遍布160多个国家，让质疑者停止了质疑。

　　说到这里，不得不提到我之前阐述的“吃剩饭”策略。联想三番五次的收购国外巨头成熟的甚至玩剩的资产，我们可以称之为“吃剩饭”策略。“吃剩饭”策略是IT行业的特有的做法，即以较低的价格获得市场领导者濒临淘汰的产品，进而重新规划和改造，进而来补足自身弱点或者进入全新的领域。

　　能否把“剩饭“玩出新的花样，吃出自己的味道，是我在1月23日发表的文章《对联想“吃剩饭”策略的简单解读》所没有解读到的，今天就由IBM罢工事件为由头，和大家一起解读下联想怎么才能用好“吃剩饭”策略，进而消化成长为国际巨头。

　　正所谓创新是一个民族的灵魂;是一个国家兴旺发达的不竭动力，这句话同样适用于我们的广大科技企业。联想在收购IBM的PC部门后，利用创新化运营的思维，在极短的时间内重新调整PC部门战略方向和发展步骤，用丰厚的研发经验进行研发过程的重新分工，北京研发部门主要做IdeaPad相关产品，而横滨实验室主攻ThinkPad的工程研发，这不仅把遍布全球各地的人才优势充分地发挥、整合起来，进行协同创新，还能够保证24小时不间断地为用户需求进行创新。与此同时，联想每年研发投入5亿美元;还拥有5000多名优秀工程师，设计师和研究人员，100多个先进实验室。最终，到了2013年联想如愿以偿的坐上了全球PC市场的老大，2004年12月底的那次收购IBM的PC部门的决定，在2013年终于得到了全球市场的认可。

　　俗话说，水滴可以穿石，联想以10年之功，摸索出了一套垂直整合的经验。当年，整合IBM的PC部门走过的弯路在今天可以避免，总结的经验今天可以使用。

　　所以联想收购IBM的X86服务器乃至随后的摩托罗拉移动，相对来说整合的难度要比之前低了很多。长期以来在整个产业都唯Intel马首是瞻的时候，IBM的X86服务器部门是唯一能够制衡Intel的服务器厂商。可惜IBM的X86服务器虽然年营收50亿美元但自身缺乏盈利能力，对IBM是一个大大的包袱，联想拿下了IBM的“包袱”，补足了联想在高端服务器领域的不足(IBM的低端服务器部门，在中国市场的确算高级货)，经过几年的整合后，将会成为联想营收的重要来源，更会成为联想布局企业解决方案市场的一大利器。

　　有意思的是，联想的一大创新之处在于借鉴了好莱坞大片拍摄手法，吸纳了好莱坞大片的先期统筹和全球化分工经验。联想做一件产品，也分为“剧本”准备阶段和拍摄阶段。在剧本准备阶段，首先要把事情想透了，找到事情的关键点，随后进入拍摄阶段，要找合适的供应商伙伴来提供关键技术和零部件，并且要匹配合适的研发团队，实现跨部门、跨平台协同作战。