【明德学堂】领导者的七堂必修课（十二）

 

2016.05.11

 

文∣王家骢

 

昨天我们介绍了通用汽车，简称GM，董事长斯隆的事迹。希望借用他的故事引申出管理者如何做决策这个话题。

 

德鲁克说，决策是管理者的任务，只有管理者做决策。有效的管理者才能做出有效的决策。

 

我们昨天对什么是决策，什么是决定做了一个区分，今天再将另外一个概念做个定义：决策与问题分析与解决。

 

从表面上看问题分析与解决是在做决策，实际上很多的问题来源于错误的决策。决策与问题分析和解决有很大的不同。在现代管理培训中很多的培训组织者认为问题分析与解决就是做决策。这是一个误区。

 

有效的管理者是在概念层面理解问题做决策。在做决策之前，领导者（管理者）需要确定问题的类型。

 

按照德鲁克的分类法，需要决策的问题有两大类：战略类问题（strategic）和通用类问题（generic）。两种问题的决策方法是不一样的。

 

1922年斯隆成为通用汽车的总经理。可以说他接管的是一个烂摊子。他的前任收购了一大批独立的企业，而原有企业的创始人继续经营着这些公司。这是一批个性极强，又不肯合作的人。如何安抚这些“强人”，又能够让企业正常运作，这是一个决策问题。

 

斯隆从最高的概念层次思考问题，他认为这是现代大型企业的通病。也就是说，这是一个通用类的问题。这类问题不可以个别对待，必须通过建立游戏规则和原则来解决。

 

一个大型企业，一定要有共同目标和方向，同时它也需要一群有激情，有动力，有能力的人来管理。

 

如何笼络住这些人才？如何让他们追随领导者？

 

以往的方法是给他们股票，让他们觉得是在为自己工作，这样出于私利，他们应该会考虑整体的利益。但是斯隆经验却非如此。那些原始创业者并没有表现出合作的意愿，甚至相互拆台。

 

如果不给管理者应得的利益，又很难让他们有工作的激情，尤其在今天人才大战的时期。我想这些问题是每一位领导者都面临的挑战。这些挑战不是在问题分析与解决的层面可以搞定的。必须在最高的概念层次思考。

 

如果只是在解决问题层面思考，最终只能是头痛医头 脚痛医脚，按下葫芦浮起瓢。决策错了，问题会不断涌现。

 

让我们来看一看中国现在被炒的火热的股权激励。

 

首先声明，我不反对股权激励，它是一种有效的激励措施。但是如果希望仅仅借助股权激励获得理想的效果恐怕是远远不够的。

 

如果只用股权激励，那就好比一条腿的人在与他人玩用腿踢人的游戏。死定了。

 

股权激励获得的是激情，重赏之下 必有勇夫。但是它忽视了人性的另外一面，自由，自主和做贡献的一面。

 

想象一下，一个拿着很多股票的人，自己认为是公司的股东，别人也提醒他是公司的所有者，但是他却没有任何独立决策的权力，只是在执行大股东的命令，他能够感到尊严和独立吗？如果感受不到，他与打工仔有什么区别呢？

 

所以说，要想股权激励有效，必须配合另外的措施。不是一个股权激励就可以解决问题的。

 

如何做有效决策？斯隆的故事可以让我们学到什么？

 

斯隆的故事告诉我们，有效的决策者首先是在概念层面思考问题而不是解决问题。其次他们要想明白这个决策是为了什么。其三他们会制定出一个解决问题的原则。

 

德鲁克提出五个决策要素：

 

第一要素是区分问题是通用问题还是战略问题。通用问题只能用规章制度和原则来解决。

 

 

例如，员工激励是通用类的问题，起码是所有企业面临的问题。它不可以用个案的方法解决。管理层必须要制定出相关的解决程序和制度。

 

第二要确定边界条件（boundary conditions）是什么，也就是说那些因素必须要满足。

 

第三，在做妥协之前要决定什么是正确的。

 

很多决策之所以无效，是因为管理者做出了错误的妥协。有些事情可以妥协，有些事情则不能妥协。半个面包仍然是面包，但是半个孩子那只是半个尸体而已。

 

第四，一定要有行动计划。

 

大多数决策之所以无效，是因为缺乏行动计划。例如，很多法律出台之后，没有具体实施和监督的计划。本意很好，最后成为废纸一张。

 

第五，要有反馈机制。

 

一个决策很难在一开始就十全十美，一定要不断修正。如果缺乏有效的反馈机制，领导者无从发现决策可能错在的问题。检验决策的标准是结果。结果是否有效？

 

决策中最容易犯的错误是将通用问题视为一系列的独立问题。

 

例如在中国医患矛盾问题。从某一家医院的角度来说这是一个独立的问题。但是从整个医疗系统来说这是一个普遍问题。

 

高效决策者总是在一开始将问题看作是通用类的问题。

 

例如在中国医患矛盾问题。从某一家医院的角度来说这是一个独立的问题。但是从整个医疗系统来说这是一个普遍问题。

 

“法律弥彰，盗贼多有”。如果将所有的问题都看作是独特的问题，那么就有可能试图建立具体的法律或者规章制度来解决这一独特的问题。其结果是规章制度越来越多，犯法违规的人也就越来越多。

 

总结一下。决策不等于问题分析与解决。决策需要从最高的概念层次入手思考。决策需要有系统思维的理念。系统不可以借助“机械系统”，而要参照“生态系统”。决策能力是可以学习的，决策能力也是必须学习的。