德鲁克眼中的企业家（四）

                                  - 艾尔弗雷德˙斯隆

                                     （2013.09.08）

2009年6月2日是美国通汽车历史上耻辱的一天，也是美国工业社会走向衰退的重要标记。作为美国工业化象征的通用汽车在这一天申请破产法保护。昔日的工业巨头已经辉煌不再，一座工业化象征的丰碑轰然倒塌。

通用汽车的命运早在上个世纪四十年代就已经注定。德鲁克在1947出版的《公司的概念》一书中就警告过通用汽车要承担起社会责任。但是这一忠告被通用汽车的董事长斯隆视为耳旁风，尽管这本书已出版就成畅销书，斯隆对它却始终置若罔闻，甚至在其自传《我在通用的岁月》只字未提。而在通用破产法保护的34年前德鲁克就预言了通用汽车会面临的厄运。

在1975年《公司的概念》再版序中德鲁克就曾经指出：“通用汽车显然已经遇到麻烦。不是因为它的汽车卖不出去，也不是通用缺乏效率。通用汽车的麻烦在于越来越多的人认为通用汽车在与社会的基本价值观背道而驰。”

通运汽车的命运与一个人紧密相关，他就是艾尔弗雷德˙斯隆。被德鲁克称为职业经理典范的斯隆先生一手将通用汽车建设为美国第一大公司。他掌管通用汽车长达33年，将一家濒于破产的汽车公司发展为世界最大的汽车制造商，销售额连续三十年蝉联《财富500》的冠军。通用汽车前总裁，后来担任美国国防部长的威尔逊说过一句非常著名的话：“对通用好的一定对美国好。”足见通用汽车在美国的影响力。尽管德鲁克后来证明威尔逊实际说的是“对美国好的一定也对通用好。”但是人们仍然认为通用汽车在美国有些霸气。

在执掌通用汽车期间，斯隆建立了一系列的管理制度和管理方法。是斯隆发明的分权管理制度，经理考核以及严格财务制度，明确了经理的职责。在用人，提拔人方面斯隆做到了任人唯贤。只要一个员工能够做出贡献都会得到斯隆的重用。

一个众人皆知的故事可以证明这一点。德雷斯塔特是一位通用汽车称之为”黑手“的车间主任（所谓”黑手“即双手沾满油泥的工人）。在一次董事会讨论是否关闭凯迪拉克分公司时，德雷斯塔特冲进董事会说：“请给我一个让凯迪拉克起死回生的机会吧，凯迪拉克的竞争对手不是其他汽车，而是钻石与貂皮大衣”。他并作出承诺，若把公司交给他经营，保证在三年之内让凯迪拉克起死回生。当有人提醒德雷斯塔特，如果做失败了，那他将无法继续在通用工作下去。斯隆立即打断对方，并说：“我不同意，德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用汽车还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人”，他继续说“你现在担心的是凯迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。”就这样德雷斯塔特，用了三年的时间挽救了凯迪拉克，如果不是因为罹患喉癌，他很有可能成为通用汽车的总裁。斯隆这种不拘一格降人才的态度实在值得我们的企业家学习。可惜的是，斯隆并没有将这种做法定位制度。

斯隆无疑是一位伟大的职业经理人，但是他不是德鲁克眼中的企业家，尽管斯隆是一个做事十分认真，有严明的纪律，在企业中有崇高威望的领导者。

斯隆的失败在于他过分强调职业经理的企业责任，他曾经拒绝企业为学校做一些事情，认为那些事超出了企业的职责范围。他的理由是，过多地兜揽责任是为了争取更大的权力，而企业不应该有过大的权力。斯隆这种“洁身自好”导致通用后来的管理层忽视了自己的社会责任。

德鲁克后来总结道：企业管理有四个维度，即经济的维度，社会的维度，员工满意度的维度和时间维度。通用汽车只关注了经济维度，而忽略了其他三个维度，最终导致它走向衰败。

通用汽车的失败在于它忽略了工人的培养和发挥他们主动性，视工人为机器设备的一部分。与IBM相反，通用汽车不允许自己的员工“Think”。当员工有合理化建议时，管理层的人会说“思考不是你们的责任，这是管理层的事。你们的任务就是组装汽车。”通用汽车组装线的工人工资高达75美元一小时，拿着如此的高薪却盼着通用汽车早些破产。工会也拒绝与通用谈判降低福利待遇。沉重的负担压垮了这只庞大的骆驼。

通用汽车的失败在于它忽视了社区的建设。工人们抱怨说：我们在这里工作好像服刑役，没有任何自由。

联想到中国的企业，让我看到同样的危机。富士康是一家典型例子。在富士康的工厂内工人就像生产线上的零件或组成部分，没有人格，没有人身自由。这就难怪有些工人承受不了这种压抑时而选择跳楼自杀。

写到这里，还想多说几句。最近讨论的企业家要不要“在商言商”，要不要谈政治，这个话题本身就是一个政治命题。只不过我们如何定义“政治”这个词，会导致不同的结论。如果说企业家的社会责任是政治的话，那么企业家就不可以洁身自好，妄自清高，放弃自己的社会责任。这样做最终会重蹈斯隆和通用汽车的覆辙。