如今，很多企业寻求从单一业务向多元业务转化，并成为很多企业寻求继续发展，扩大新的增长点，延长企业生命周期的途径。显然，企业多元化战略也受到管理理论学者和专家们格外关注。国外许多专家学者对多元化战略进行深入研究，对多元化战略的战略选择、战略制定及实施方面做出巨大的贡献。如迈克尔·E·波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的基础；如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应贡献于内部核心竞争力和实力，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略中的重要性。国内也有些学者对多元化战略进行了有价值的研究，比如沈洁的《企业多元化战略的协同效应分析》，对多元化战略的业务间协同效应及对战略效果的影响作了分析；牛天安的《以核心竞争力为基础的多元化战略分析》也对多元化战略应立足企业的核心竞争力为核心，否则将分散企业的财力和技术水平；李俊红等也对多元化战略与企业文化之间的关系作了有价值的初探。无论这方面的研究是否成熟，企业多元化的尝试就像一股旋风横扫全球，当然立足点会有不同，战略效果会迥异，但这一趋势是不可逆转的。不可忽视的是，企业是以盈利为主，多元化的“良药”未必能治百病，战略本身是机会与风险的结合，我们有必要对该领域加深研究，以服务于企业。

一、 我们选择什么样的多元化战略

显然，多元化战略并不是万能药方，对什么样的公司都适用，在某些情况下，这一战略的选择只能让公司陷入失败的泥潭。因为任何公司的能力是有限的，物理、财力、知识能力、运营管理能力等都是有限的，这必然要求在进行战略选择前对公司本身实力和能力有个清晰地定位，这是战略决策的关键。一个具有适合进行多元化战略特点的公司，其战略应包含一下几个方面：

1、判断是否需要进入一个新的行业以及以何种方式进入。战略的成败很大部分是有战略起点的正确与否决定的，战略的执行过程虽然对企业成败有直接的联系，但战略方向的误判将直接宣判公司的命运。在公司战略选择中，南辕北辙的事常有发生。首先，我们必须对公司内部的优势和劣势做出一个详细的评估，再回答这样一个问题：我们为什么做出这样的选择？进入这个新领域将给公司带来什么？我们在各个层面准备好了吗？然后确定以何种方式进入这个新行业。一般情况下，公司有四种选择方式：自建新的子公司或者组建新的生产线；对目标公司进行收购；与别的公司进行合资经营；组成战略联盟。当然对四种方式有其各自的优劣点，公司进行决策时根据自身特点和行业环境做出选择。自建，显然风险较大，投产周期长；收购的优点进入市场快，市场壁垒低，更重要的是可以利用现成的技术和成熟的市场；选择合资显然是一种风险规避或者是降低风险的有利方式，还可以利用双方现成的市场，但问题也在于产权协议的不完全性隐藏机会主义行动的风险；战略联盟的选择是基于公司能力和实力无法胜任的条件下做出的。

2、提高新入行业的组合效应。公司进入新的行业，目的不是为量的单向扩大，更不是肤浅的利润的增加。公司应该要明确自己战略基点，分析公司的各项能力，比如资金运作能力，公司学习能力，公司技术专长，公司供应链优劣势，市场营销能力，公司文化的兼容能力等，看看与新行业是否有一定协同效应，能否在协同中提升公司的核心能力以建立公司长期竞争优势，使整体的优势大于局部简单的相加。

3、寻找机会和制定战略去利用行业间的价值链关系，并将这些关系转化成竞争优势。通过对新业务和公司业务的价值链分析，寻找技术、供应链、生产、分销渠道和销售市场之间相关性，明确业务间具有相同的价值创造活动。对业务间价值链进行取舍和必要优化，创造新的增值点。

4、确立投资重点，使公司的资产源向最具有吸引力的业务单元集中，发挥资金的杠杆效应。

二、多元化时机和考虑因素

显然，一家公司对自身业务潜力尚有挖掘空间，也就是说公司能力和资源对于现存业务还没有达到饱和点，而业务还具有很大的吸引力。这个时候公司应该全力以赴地挖掘其现有行业的盈利潜力，公司没有必要急于采用多元化的战略。那么，公司选择多元化时应该考虑哪些因素呢？我觉得，公司多元化战略的选择要通过详细的分析。

多元化战略的优势来源于各业务间的组合效应，这种组合不是一种简单的取舍，而是对业务间各个价值环节系统分析后的整合，这不是简单相加后和的结果，而是来自于各环节的协同力量，使整体大于各部分之和。显然，多元化战略的决策基点就是进入的新业务是否对公司的核心竞争力有贡献。这种贡献的大小取决于业务间各价值活动的匹配程度，飞利普.维里认为能否通过多元化战略取得好的业绩在很大程度上取决于业务间的相关性，自然，业务间的相关性具体体现在价值活动的匹配上。在此，公司必须作出这样的思考：资金财务方面是否能够无缝搭接，造成资金成本降低？技术和产品上是否存在着一定相似性,公司的技术优势能否有效转移形成新业务的竞争优势？通过进入新的行业，公司是否可以进一步发挥现有能力和专长？即要求公司资源和能力优势所在领域恰好是准备进入行业的关键成功因素和战略性资产。业务组合后是否能产生规模有优势，进而降低成本？

然而，在以往的多元化战略研究中，对企业文化在多元化战略实施中的作用和地位涉及较少或者被忽视。其实，企业进行多元化战略的成败，直观上体现在业务的相关性和价值活动的协同性上，但更深层次上反应的是企业文化的可兼容性。企业文化无不体现在企业价值观、制度层面、员工的行为规范、企业思维模式等方面。共同的价值观制约着企业战略的制定，同时又是实现企业战略的有力保障，这些价值观在无形的推动或阻碍着多元化战略的顺利进行；相反，企业战略的实施过程又是孕育和孵化新的企业文化和改造企业文化过程，企业多元化的战略必然公司整体既带来机会也伴随挑战，企业是什么样的姿态和精神面貌来面对这个新历程，这很大程度上取决于企业原先的文化是属于什么类型；优秀的企业领导层会很好利用这个战略机会，促使企业文化与战略两者之间朝着健康兼容、相互影响和相互促进的方向发展。企业文化是企业进行多元战略的首要基础，它一直支撑着个环节的健康运转和匹配，企业文化的兼容性直接决定价值活动间匹配的深度。这是企业不可忽视的。

优秀的企业文化是实现多元化战略成功的重要因素。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化和经营业绩的关系作了有益的研究，论证了企业文化与效益呈现显著的正相关。 多元化战略背景下，业务单元之间管理和控制需要企业文化来衔接和维系。企业文化的差异必然带来巨大的风险，这种风险不应该是公司在进行战略决策时没有考虑到得，更不能在实施中才匆匆忙忙的进行协调和制度化约束，而是在战略决策前有充分的准备，并作出有效的计划。就如安德鲁.坎贝尔.迈克尔.右耳德和亚历山大所说，总公司和其业务单元之间的匹配是一把双刃剑，好的匹配能创造价值，不好的匹配则会摧毁价值。显然，寻求业务间的匹配关系对于多元化战略的成败至关重要。但这种匹配不是简单的相似，而带有深层的文化因数。企业文化因素的忽略，是很多跨国兼并失败的原因所在。

 三、价值链中业务间的战略匹配

 无疑多元化战略中，我们希望的是业务间的组合效应，这种组合效应来自于业务间的匹配能力。作为企业的决策层，必须要尽力促成这种效应达到最大化，并将这一要求制定长期战略目标。

 （一）研发与技术活动中的战略匹配

    在公司与新业务间，技术扩展和跨行业转移时最具有吸引力的战略匹配。在很多公司进行多元化战略的选择中，主要考虑将自己成熟的技术或者技术优势去武装新的业务，形成公司新的价值增长点。但是，却往往会忽视技术的双向转移，公司必须要重视技术间的互补性可能更是我们所追求的。不能把新业务看着是初生的待哺的婴儿，只一味的输出而忘记新业务在技术方面与公司的互动性所创造的价值。显然，可以共享技术的行业组合在一起比分开经营更好，因为这样可以降低开发成本和缩短新产品进入市场的时间，一个行业上的技术优势可以带动两个行业的销售。

  （二）供应链活动中的战略匹配

 在新业务和公司间找到供应链上的匹配，将给公司带来极大的方便和利润空间。新业务原采购工作中有些与公司有重叠性，将这种重叠活动整合将带来成本的减少，主要来至于批量采购带来的成本优惠；在采购活动中也存在技术的转移，这种转移必然带来效率的提高；增加与同一个价值链伙伴的合作，扩大原材料和零配件运费用的折扣。

  （三）分销渠道上的战略匹配

多元化战略中，公司可以与新业务间分享同一分销设施或分享同一批发商、零售商而降低成本，扩大分销渠道。这种共享更关键的是能扩散公司的信誉度，也很好地改善公司对市场信息的掌握能力和详细程度。当SUNBEAM收购Mr.Coffee业务的时候，其目的就是重新整合自己的分销渠道，从而降低分销成本。

  （四）销售与营销活动的战略匹配

在销售与营销过程中，可以扩大销售和营销面，重要的是彼此可以借重以前建立的市场能力和营销经验。主要体现在以下方面：

1、整合销售队伍，降低销售成本；

2、节约广告宣传费用，显然对新业务来说，那是一个新市场，任何进入者都必须取得市场信任，这需要成本和时间的。

3、把相关行业的销售业务和售后服务整合成一个业务。

（四）在管理和行政支持系统上的战略匹配

    相关多元化战略能够成为一个具有吸引力的战略选择，就在于它提供了一种把不同行业价值链活动的战略匹配转变成为竞争优势的机会。行业相关性越高，发挥战略匹配的机会就越大。其实，对许多公司来说，管理和行政的整合就是一项巨大的挑战。要知道，行政的整合不只是制度和组织上的作出调整，关键在于人的因素，处理不好将成为公司危机的因素，决策者必须小心行事，以达到激励效果而非不确定因素。

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 （五）公司文化上的匹配

    这是公司必须面对的问题，公司文化代表整个公司对外形象和态度，积极进取、敢于挑战的变革型公司文化，对新业务是持欢迎态度的，这有利于企业在管理上的整合。保守型公司文化下，企业员工喜欢静态环境，对新业务通常是不抱积极态度的，对新业务的适应将会是缓慢的，这将成为公司业务顺利展开的不利因素。显然，公司文化对多元化战略的实施取到促进和阻碍的作用。这需要决策层有预先的应对计划。可悲的是，这种文化，往往是公司高层所传递的，只是他们不会很好意识到这点。

    总之，多元化的战略选择不是流行歌曲，谁都可以唱的。需要公司权衡利弊，更重的是知道自己需要什么？这个选择对公司核心竞争力的贡献度多大？自己的文化兼容性有多强？明白这些再去做。