浅谈如何培养与选拔接班人

                                  时间：2009.12.26            作者bozibar@sina.com

[摘要]：当今社会，是人才竞争日趋激烈的年代，尤其是领导型的人才培养与选拔。可见，培养企业接班人，是企业长久经营、永续经营的大事情。本文论述的是关于如何培养与选拔接班人的。并通过以下几方面进行了分析：制定接班人培养计划（包括四个部分：1、确定接班需求 2、确定备选标准3、了解企业自身的人才状况4、实行候选接班人内部储备计划）、形成内部接班人制度、情商与领导力的培养、选拔接班人。最后，并提出了一些自己的意见和看法。

[English Abstract]:Today's society is the era of increasingly fierce competition for talent, particularly in the training and selection of leaders. Cultivate successors, is the enterprise long-term management, sustainable management of the big things. In this paper, discussion is about the cultivation and selection of his successor. And through an analysis of the following aspects: development of training plan succession to form a successor system, the cultivation of emotional intelligence and leadership ability, selection successors. And put forward a number of his own opinions and views.

[关键词]：接班人  接班人素质标准  EQ   领导力

[Keywords]Successor  successors quality standards  EQ Leadership

1、制定接班人培养计划

1.1、确定接班需求

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。建立一个可靠的数据库，并定时更新领导人的需求，形成确切的数字。这样就可以按需要进行培养。

1.2、确定备选标准

德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。选择领导者时,企业应该看重哪些特殊品质？包括最起码的教育背景、优良的业绩记录、未来的发展方向、典范及企业价值观、战略思考能力、成为战略领导者的动力、业务的敏锐/创业能力、对管理的认同、人际关系和领导技巧、接班人计划的关键是考虑不同人的潜质。

比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）适应能力；（2）学习能力；（3）总结能力；（4）沟通能力；（5）决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。

而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。

所以每个企业都必须要用自己的选择接班人的标准，以便以后选拔接班人形成一个明确、客观、公正的选拔环境。具体的标准要结合自身企业的状况。这样的话，会显得更加客观、合理。

1.3、了解企业自身的人才状况

     根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。所以，清楚企业自身的人才状况也是非常重要的。

1.4、实行候选接班人内部储备计划

实行候选接班人内部储备计划的基本步骤：

首先，由人力资源部门负责对企业目前的人力资源现状进行盘点，提出企业人才的SWOT分析结果和改善建议，报给企业人才评估委员会审议；企业人才评估委员会由企业中高层主管构成。

其次，对本企业内部有潜质的人进行清楚的认识，建立相关的档案记录。

第三，根据以上档案资料，编制企业接班人的“战略地图”，即以平衡计分卡（BSC）为基础，细化其领导素质和绩效要求，对照各位候选人的实际绩效和未来绩效要求的差距，提出改善和发展重点。（可以结合“九宫图”来辅助分析）

第四，定时把候选人的动向上报企业人才评议委员会审批后实施。

第五，在实施过程中要采用“PDCA”循环的思路，随时检讨、改善和修正计划，以确保计划按进度落实执行。

在GE，每个重要领导岗位，从全球CEO到全球业务集团总裁、地区总裁、人力资源总监，都必须实施“接班人储备计划”。如今，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有两三个人作为后备管理人员，以便为将来的工作调动做好准备。

2、形成内部接班人制度

接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。

一位管理大师曾说：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人”。GE之所以能基业常青，正在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是总裁，也包括企业中层。GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇以如此视觉来看待人和企业战略的关系：“在正确的岗位上找到正确的人去做事比开发一项战略要重要得多。”

2.1、内部培养的好处

首先，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高，接班后一般不会离开企业。毕竟，有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段，其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人，长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人，如果不能在企业扎下根，选择离开的机率较大。微软中国，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，一直不断变化。毫无疑问，这是影响微软在中国发展业务的因素之一。
　　其次，内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业力。而一个从其他行业来的CEO，可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。在美国，外聘CEO对企业进行改革的案例不在少数。
　　第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和，但由于、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火，把原有的发展烧掉，另起炉灶。

第四，内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。

所以，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。当然，实际操作还得根据企业实际情况而定。两者的好与坏都有，企业应该向更好的方向去做出选择，以降低各种风险。

在GE，不光在CEO的选拔中遵从“寻求不同”的原则，就是各部门中层领导的选拔中，都有意无意提拔“不同的人”，这些中层领导们在GE内部互相牵制，互相弥补，避免了GE的“大企业病”。

2.2、培训学习，借鉴经验，加强专业知识

在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细安排。每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各种课程。GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000～6000高级经理人员，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。

所以，要对候选接班人进行必要的培训与经验借鉴，并不断的提高他们的专业知识水平，这方面的投入是不可或缺的。

3、情商与领导力的培养

3.1、情商培养

所谓情商（EQ）是相对于智商（IQ）而言的，它是测定和描述人的“情绪情感”的一种指标，具体包括情绪的自控性、人际关系的协调能力、挫折的承受力、自我了解程度以及对他人的理解与宽容等。心理学家认为：谁能控制情绪，战胜情绪，谁就能具有特别智慧并成就一番事业。日常工作中，有的领导尽管有很高的智商和很好的判断力，知道事情应该怎么做，但由于控制不了自己的情绪，并缺乏对他人情绪的准确判断与理解，因而很难获得下属的配合和支持。而有的领导虽智力平平，但情商较高，善于了解自己、控制自己的情绪，又能认识他人，察觉他人情绪并理解他人，因而能够很好地协调人际关系，取得较好的领导效果。所以，当今社会作为一个现代领导者，要特别重视情商的作用，并从以下四方面提升它：
（1）、加强学习和实践是提高情商的重要途径。
　　学习是获得知识的重要途径，领导者要通过不断地学习，以提高自己的政治素质、文化素质、道德素质和人格素质，培养良好的心理素质，从而有效地改善自己的知识结构，提高自身的综合能力，达到在各种复杂的环境中，能快速地、合理地调整自己的心态和情绪，沉着、冷静、果断地解决错综复杂的问题，锻炼自己在复杂环境中分析问题和处理问题的能力，从而不断提高自己情商。要有意识地磨练自己的性格，修炼自己的品行，不断提高自己的道德水准。以健康的心态，求实的作风，不断规范自己的言行举止，做到对上级不卑不亢，以示敬重；对下级不骄不躁，以示爱护，从而成为用得着、靠得住、信得过的人。
（2）、善于倾听是提高情商的重要基础。
　　倾听是一门学问，也是一种素质。一个人的倾听如同他的讲话一样能够明白无误地表明他对其他人的态度。因此，领导者要注意做好以下几点：一是要端正态度，表示出听的愿望，使讲话人感到舒适；二是要不断地调动对方的讲话积极性，让对方感到自己正在受到重视。三是注意倾听的艺术，期间或插几句话或以身体语言进行辅助。总之，要通过有效的倾听，感受对方的心灵。
（3）、处理人际关系是提高情商的重要环节。
　　能否正确处理和协调人际关系，是衡量一个领导者能力强弱的重要标志之一，是一个人能否成功的重要基础，也是衡量领导者情商的关键要素。因为人际关系是一种互动行为，别人的动机、情绪在很大程度上取决于我们自己的动机与情绪，别人的情绪产生与控制主要是别人的事，但你可以感受别人的感受，能用你自己的情绪影响别人的情绪。管理自我情绪，主要包括认识自我情绪，调适自我情绪，控制自我情绪。对领导者来说，控制自我情绪显得尤为重要。它有助于领导者持久地保持良好的精神状态，全面提高工作效率。
（4）、正确的社会知觉是提高情商的重要因素。
　　所谓社会知觉就是对人（包括对他人和对自己）的知觉，主要指对人的角色知觉、心理知觉、行为知觉以及情绪知觉等。领导者的社会知觉体现了其情商素质的高低。具有高情商素质的人，能够从各种细微的信息中觉察他人的需求，破译他人的内心世界，以便有效地调节和改善双方的关系，增强彼此的心理相容能力，从而为事业上的互助互惠创造条件。领导者必须树立正确的社会知觉，以提高自己的情商素质。

3.2、领导力培养

    领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。

由于，历史背景 文化背景 思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

第一，领导力是什么及其来源

    对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。

    领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。

（2）、个人力与领导力互促“团队力”

    那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。

    领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。

（3）、有效“激励部属”强化领导力

领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而有正向的激励部属，让他们的绩来来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能提升你的绩效。简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生最大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属充分的训练以增进部属能力，让部属发挥最大的效用。激励A的方法不能激励B，同一人也需改变不同的激励方式，变有限资源的利用会成为部属感到不平时抵消激励作用的有效方法。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。

4、选拔接班人

这里讲的选择接班人就是要从候选的接班人中最后决定谁来接班，它是培养接班人的一个结果，也是实现新老交替的决策。

一方面根据以前候选人的业绩和能力，以及各种相关因素分析，客观的选出新一代的接班人！同时，领导集体选拔接班人和个人选拔接班人相结合，有利于挑选合理的杰本人。领导者个人可以提出自己的意见，集体成员也可以提出自己的意见，经过对接班人深入考察和多次交换意见，应该能够取得一致。但是，在集权制下，高晨接班人的挑选多半就靠机遇了。

除此之外。为了能够挑选合理的接班人，需要有一个科学的选拔程序和挑选过程，使选出的合格接班人的效率高一些。

另一方面，为了慎重起见，选拔接班人可以采取试用的办法，不要一步到位。先给接班人一个机会，让他们在做事的过程中证明自己。所以选拔的结果就只能看事实来证明新一代接班人的能力水平了！

5、总结

总之，个人认为，接班人的培养尤为重要，其实培养的过程往往就会流露出结果的端倪。当然培养并选出一个合格的接班人并非一件易事，需要很大的成本和很长一段时间的。

参考文献：

[1]、陈荣秋，《领导学》理论与实践，清华大学出版社，实践篇第三、五、六章

[2]、楊婕 ，《如何搞定接班人？》，智富館出版社，第二章，第42--52页

[3]、陈国海，《组织行为学》(第二版)，第九章，第262—277页

[4]、刘永安，《企业人力资源管理经典案例》（2007），第一章，第5—30页

[5]、【美】兰茨伯格，《麦肯锡管理必读——分享 激励 领导》（2009），第二部分，第一章。第40—60页