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美国西南航空的组织文化建设

(2010-11-29 02:12:26)
标签:

美国

组织文化

南航

航空公司

组织目标

杂谈

  美国的西南航空公司(以下简称美西南航)是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营,到1990年公司年收入达到10亿美元,成为美国市场的大型骨干航空公司。2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位,航空运输业第一位;2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司;2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公司”,褒奖其连续30年的盈利。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司,公司2002财政年度的每人每英里(约合1.6公里)的经营成本为7.41美分(约合人民币0.60元),相比2001财政年度下降1.7%。作为一家成熟的低成本航空公司,美西南航在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。本文主要探讨美西南航如何借助组织文化建设来促进自身的发展,以及其组织文化建设对我国航空公司的启示。

  所谓组织文化,是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义,然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中,组织成员对组织目标是否接受和认同,能否投入到对组织目标的追求过程中去,以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体,而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应,还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合,但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计,是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计,一种建立在自觉、自愿(而非命令链)基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”,借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用,才有利于充分调动人的积极性,最大程度地提高管理绩效。

  美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效,有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

  一. 确立公司独特的组织文化

  与刚性的规章制度相比,组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度,但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用,希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范,让员工自觉地发挥工作潜能,投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.

  强调公司“员工第一”的价值观

  在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同,如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上,以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。通过这些具体的做法,让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体,更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化,人是管理中第一位的因素。

  让员工享受快乐,成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

  “在美西南,我们宁愿让公司充满爱,而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作,而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership),“畅所欲言”(celebrate and let you hair down),在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识,让其认为公司的发展也就是个人的发展,促使员工愉快地投入到工作中去。

  鼓励创新

  与“员工第一”价值观相适应,公司重视员工对具体问题的判断,而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司(Midway Airlines,91年3月25日提出破产保护,同年11月7日清盘)撤出芝加哥后,美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了,这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速,以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门,也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚,而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界,以及空乘人员所具有的幽默,都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

  公司的合作精神

  美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会,但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上,美西南航的首席运营官(COO)Colleen Barrett指出,工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落,人们积极寻求改进工作关系的方法,从而提高经营成果。大家都相信:与其彼此竞争,不如做得最好。

  此外公司还提出了一系列口号,诸如“了解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes),鼓励员工了解其他部门、员工的工作,建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高,也提高了部门间的相互协调能力。 
公司独特的“斗士精神”

  美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素,在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后,这种“斗士精神”继续发扬、发展,引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

  9-11事件后,几乎所有的美国航空公司陷入了困境,都大肆裁员,而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班,许多人将预扣税返还留给公司,还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起,面对困难。

  二. 通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化

  确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环,但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展,这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面,美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化,具体包括以下一些措施:

  第一,设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

  组织文化建设不可能一蹴而就,也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”,并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立,反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促,有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

  第二,借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

  组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和,因此不可能由企业硬性推广给员工,只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片,随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作,而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作,而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出,美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上,也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事,而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心,被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用,真正地实现了组织文化建设的初衷。

  第三,他们经常为表彰员工举行庆典。

  为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入,公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息:管理层不仅仅是确立一套组织文化,更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动,这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

  美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用

  任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标,而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以

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