德鲁克《管理的实践》(1954年)阅读笔记（修改）

【学习者言】：这本书的确太经典了，我断断续续花了2周看完，今儿花了8个小时摘录学习笔记，后面还会做成思维导图，为的是以此书的基本观点做参照，未来再博众取长，把管理这门学科的知识体系搭建起来。我忙里偷闲做这事，自己都佩服自己啦！

管理的三项任务-管理企业、管理管理者、管理员工和工作

 

                           第一部分   关于管理和管理者

一、      管理的本质（不仅限于此书原文，但却都是德鲁克的观点）

1.   序言

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。

管理：使命、责任、实务；管理的三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作

管理既要眼镜向外，又关心它的使命及组织成果；既要眼晶朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。

德鲁克：管理被称为“综合艺术”，“综合”是管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是-管理师实践和应用。

企业在管理过程中必须把社会利益变成企业的自身利益，管理者必须继续把这个基本信念落实每一个决策和每一个行为之中。管理的终极之善，是改善人的生活！（那国毅 序）

2.    管理层是工业社会独有的经济器官，其首要职能：经济绩效。管理层职能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业管理的经验不能被普遍照搬；管理永远不可能成为精确的学科。（我不太懂？）

3.    管理是理性和系统的工作，而不是依赖“直觉”和“天赋”（LB概括）

 

                      

                           第二部分     管理的三项任务

                      （管理企业、管理管理者、管理员工和工作）

  

一、管理企业

 

（一）什么是企业？

1、企业的唯一目的-创造顾客。顾客决定了企业是什么，社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。

2、企业的有且只有的两个基本职能-营销和创新。这两者产生经济成果，其余的一切都是“成本”！营销（而不是推销）是企业的独特功能。企业是经济增长、扩张和改变的具体器官，所以创新会带来更好的产品和服务，或更低的价格、更新的功能，创新发生在企业的各个领域、各个阶段。创新是一个新的生产函数（熊皮特）；创新等于持续改进！（顾远）

【市场营销】经典三问

我们的事业是什么？1）谁是顾客？2）顾客认可的价值是什么？）

我们的事业将是什么？1）市场潜力和市场趋势，预期市场变得多大？哪些因素会影响市场发展？2）经济发展、流行趋势和品位的变化、哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法、或带给顾客更高的价值满足感?3)今天还有哪些顾客需求尚未满足？ （LB：以终为始）

我们的事业究竟应该是什么？我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？1）偶然进入新领域；2）市场地位、创新和生产力的角度衡量；

 

（二）企业需要设定目标的八大关键成果领域-市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。

（引子：任何一个其绩效和成果对企业生存和兴旺有着直接和举足轻重的影响的领域，都需要目标。难点在于如何设定目标？先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么？）

1.市场地位。必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。首先，确定市场——顾客是谁、顾客在哪、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客还有哪些未被满足的需求。其次，企业在根据自己的现在的产品线分析产品和服务。必须决定每条生产线的市场何在——实际的规模和潜力、经济和创新趋势。在此，德鲁克提出7个营销目标，不赘述。

2.创新。产品与服务的创新、管理和生产（技能和活动）创新、社会创新（《创新与企业家精神》提到的社会创新。）一般典型企业设定的额创新目标。1）为了达到营销目标所需的新产品或新服务；2）由于技术改变，导致有产品落伍，需要新产品和心服务。3）为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变和产品改进。4）流程创新；5）在企业所有重要活动领域的创新和改善。

3.生产力和“贡献值”。生产力的衡量非常重要，但经济学的“贡献值”（营业毛收入与支出间的差距）概念的指标有2个局限：只有各种成本构成具有经济意义时才可以用于分析；它不能衡量部门间配合和组织机构而产生的生产力。然后有价值的是2方面：提供贡献值在总收入中所占的比率，即让采购的原料或服务发挥最大的作用；提高那个贡献值保留为利润的比例，即提高自有资源的生产力。

4.实物和财力资源。参见哥伦比亚大学企业经济学家Joel Dean的《资本预算编列》（Capital Budgeting，1951）“衡量资本生产力”（Measuring the Productivity of Capital,1954 《哈佛商业评论》）。现在可以参考两个表是“资产负债表”“业务活动支出表”（LB 添加）；

5.利润率。衡量企业必须达到的最小利润（投资报酬率，损益平衡点分析法）.利润需求：利润不是原因，是企业在营销、创新、生产力方面的绩效成果。利润的三个功能是检验企业的绩效、抵御风险和生存、创造资本和发展。管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标，建立明确的标准，来评估利润表现。在完善的企业中，利润不是意外收获，而是刻意追求的结果。和经济学家追求的利润最大化的理论无关，反而强调企业生存发展所需的“最小利润”。

6.社会责任。劳资关系、环境保护……（美国《财富》杂志的企业评选“美国最受尊敬的公司”、2011年起中国评选中国最受尊敬企业”的评价指标也是基于此而定的。企业社会责任首次被提出，1997年美国制定了CSR的国际标准：SA8000（Social Accountability 8000））

 

（三）  管理者的平衡决策（今天的决策，明天的成果）

1.管理支出预算和时间幅度（经济周期说）

2.平衡各种目标。“8个领域间”及“现在与将来”

3.三个决策工具。1）“最坏可能”的分析-基于经验找出预期最坏可能或最可能碰到的严重挫败2）影响经济环境的基本要素分析（人口结构）；3）趋势分析。（LB提炼）

 

（四）生产的原则。三种生产系统：单件产品的生产系统、大规模的生产系统（新式、旧式）、流程生产系统（自动化）。

1.要提升绩效、克服限制，有两个通则：A.更短时间内将生产限制降到更低；B.遵循较先进系统的原则来组合生产的各个部分，同时学习如何在企业内部调和两种不同系统。

2.每一种系统对于管理能力的要求，也有两个通则：A.管理者要注意生产系统转换后的新工作要求B.越能陈宫第贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求。

 

（五）管理的结构。

1.通过活动分析（已经运行一段时间的企业最需要活动分析，经营状况不错的企业尤其需要活动分析）、决策分析（A决策的未来性B决策对其他职能领域或企业整体的影响；C决策的性质由其中包含多少质的因素决定；D。经常性决策or偶然性决策）、关系分析（上级关系、横向关系、下属关系）决策企业需要哪一种结构。

2.建立管理结构的原则。1）以绩效为目标；2）必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。3）必须能培育和检验未来的高层管理者。

3.联邦分权制与职能分权制。企业要尽可能采取联邦分权制原则，整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。不能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制原则，设立整合的单位，为企业流程最主要的阶段负起最大的责任。两者是互补而非竞争的，几乎所有企业都必须采用这2种原则。联邦分权制原则最有效，也最具生产力，是大型企业的首选，小型企业和大企业的内部管理组织则不适用。而职能分权制适合所用管理组织，但却是大中型企业的次要选择。（参见17章）

 

（六）企业规模的四个阶段。小企业、中型企业（最普遍也最困难）、大企业、超大型企业。四个阶段不但要有明确的管理结构，同时也有自己的问题和典型的缺点。管理者要诊断企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间懂得关系。（参见第18章）

 

 

二、      管理管理者-目标管理和自我控制

 

（一）引言与综述

目标管理需要投入大量心力，并需要特殊工具。

企业本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业（三个石匠的故事）、管理的层级结构（“上司”的误导）、因愿景和工作上的差异导致各级管理者间产生隔阂。靠压力管理也是一种严重的误导。

管理哲学-企业的管理原则是：能让个人充分发挥所长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作。但组织的精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。

 

（二）管理者的目标应该是什么？如何确立？由谁确立？

1.每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献：让自己管辖的单位对所属部门有所贡献，并最后对整个企业有所贡献。

2.每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，也即发展出这些目标是管理者的职责，但高层保留对目标的同意权。

3.通过测评，衡量自己的绩效和成果。

4.正确使用报告和程序，保持在最低限度，节省时间和人力，而非受工具所累。

 

（三）管理者必须管理

1.管理者的工作是什么？1）能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作；2）对企业成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。3）管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事物都应该视为管理者的职责4）应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。

2.管理职责的幅度（非“控制幅度”），团队人数三四个人最佳，不超过五六个人；管理职责的不符大学不因管理者的部属是个人还是团队。管理职责的基本因素是，帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥。

3.管理者的职权。尽可能给管理者最大的工作幅度和职权，其实只是把决策权尽量放到最低层次，但也不应该期待第一线管理者制定他们无法制定的决策。

4.管理者和他的上司（协助的关系）。每个管理者都有三项任务：1）达成上级的目标，对上级单位的需求有所贡献；2）对企业的责任；3）对下属管理者应付的责任，帮助下属设定目标，并提供协作让他们更好地达成目标。上司对下属的关系不是“上对下的监督”，而是一种“责任”。

 

（四）组织的精神-唤醒员工内在的奉献精神。

实践而非说教。必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。五个方面的实践：1）很高的绩效标准（安于平庸是危险的，并且要做好评估，薪酬激励不要太僵化，奖惩分明的同时要给“超乎职责要求的特殊绩效”；2）每个管理职位本身必须有其价值，而不是升迁的踏板；3）建立合理而公平的升迁制度；4）管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申述的途径。5）诚实正直的品格是任命管理者的绝对要求。

 

（五）首席执行官与董事会

1.瓶颈通常处在瓶子的顶端。

2.一人当家的谬误和危机。（思考者、行动者和抛投露面的人）

3.组织首席执行官管理团队（团队，不是委员会），简化CEO的工作，明确分配CEO各个部门的工作。

4.董事会千万不可变成法律上的统治机构，而必须是企业审核、评估、申诉的机制。无论如何安排具体细节，董事会都必须能直接接触到负责决定公司关键领域目标的最高主管。董事会在非危机出现时，不介入公司经营管理。

 

（六）培养管理者

1.培养管理者三重责任：对企业、对社会、对个人。我们的公民越来越期待企业能够实现社会的基本信念和承诺（德鲁克描述的是上世纪50年代的美国，中国当今怎么样呢？）。现代工业社会中，公民逐渐希望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊与自豪。

2.培养管理者的原则。1）必须培养所有的管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；2）强调绩效，而不是承诺。3）培养管理者必须是动态的活动，而非根据机械化的轮调制度进行静态的人事更迭。4）强调明天的要求，而不是今天的需要；培养明日的管理者，绝不能只把目标放在今天，而必须把焦点放在明天的需求，把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。

3.如何培养管理者。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。1）首先，以系统化绩效评估为基础分析部属的能力，每位管理者应该彻底思考部属各自需要什么样的能力？其次，决策采取哪些行动来激发他的潜力。要问2个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上？他还需要哪方面的学习以及客服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力。调岗、再教育、专项任务挑战等。第三，通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分。“管理者人力规划”先从分析公司未来的需求和目标着手——未来的事业是怎样的，因此要有什么样的组织结构，有哪些工作机工作要求等。

（聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反，公司对优秀人才的吸引力直接和他能不能为自己和其它公司培育成功人才的声誉有关。）

 

 

三、管理员工和工作

管理使员工有成就感，使工作富有成效！员工是“人”，管理者不仅通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。（那国毅 序）

“组织需要个人围棋做出所需的贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”（德鲁克对个人和组织的关系理解）

（一）员工是资源，但他首先是“人”。恐惧不是员工工作的主要动机，而是成就感。工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进去新、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。管理者应该设法挑战员工。

 

（二）企业对员工的要求：1）员工应该主动积极，以企业目标位努力的方向。2）员工必须愿意接受改变。（不单单是思维上的历程，也是心理历程。）

 

（三）员工对企业的要求：1）经济报酬；2）在职位上发挥所长，建立自己的地位；3）要求企业履行社会对个人的承诺，公平正义；4）他要求从事有意义的严肃工作。5）建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。6）在自有社会中，员工既身为人，同时也是公民，自然对企业带来限制。7）企业不能成为“福利公司”，包办个人生活的所有领域。

 

（四）员工管理的概念：人事管理、人际关系和科学管理、新技术等

1.人事管理3个基本误解：1）假定员工不想工作；2）管理员工和工作是专家的职责，而不是管理者的职责。3）人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，始终把HR视为威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。

2.人际关系理论的进步和局限。重视“人”，和相信“自发性动机”，但1）没有提出什么积极的工作动机；2）没有把重心放在工作上3）强调人的社会性，却拒绝接受一个事实：有组织的团体不是个人的延伸，而有其本身的关系；4）缺乏经济维度；5）很容易变成一句口号。

3.科学管理的进步和局限，是把焦点放在工作上，有关员工和工作的系统化科学，成就显著。但传统的科学管理的误区总是造成员工抗拒改变：1）把“分析的原则”和“行动的原则”混为一谈。认为工作分解后就能产生最佳绩效在工程上也是最糟糕的事情。把“工作分析”和“工作中的动作”混为一谈，其实误解了人的特质，人不是机器。2）区分“计划”和“执行”，科学管理之父泰勒发现了“计划”是工作中的独立环节，很有价值。但这并不表示计划者和执行者必然是不同的两群人：少数人计划，多数人则听命形式。计划和执行是同一个工作的两个部分，必须两者兼顾。

 

（五）创造巅峰绩效的组织和激励员工创造最佳绩效

1．所有的管理都已创造巅峰绩效为目标。

2．加强员工的责任感，而非满意度。四种方式：

1）慎重安排员工职务（头等大事）；2）设定高绩效标准（自己忙而员工闲，会让员工觉得领导无能，这是最打击士气的）；3）提供员工自我控制所需的信息（员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现）；4）提供员工参与的机会以培养管理者的愿景（只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是基于积极、负责地参与有关自己工作和企业管理的决策）。

3．经济利润与员工管理（略）  4、主管（略）

5．专业人员的五个特殊需要

1）专业性的职务必须是专业上的目标；2）升迁制度中也要有专业职务的升迁，只有管理者的升迁对专业人员是莫大伤害。3）专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。4）企业必须具备两个条件让专业人员的工作真正专业化：首先，企业不应该“监督”专业人员的工作，但要有高绩效的要求；其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。5）专业人士需要在企业内外部都获得专业上的肯定。

 

 

             第三部分   管理者的成长

 

一、      管理者的工作5项基本活动。

设定目标、从事组织的工作、激励员工和员工沟通、建立绩效衡量标准、必须培养人才。

二、      管理者的资源：人；善用时间；

三、      管理者的工具：信息。管理者不“操控”别人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。而做这一切事情的唯一工具是语言、文字和数据。

四、      管理者的职责之一：做决策

1．“战术”决策和“战略”决策；

2． 决策包含5个不同阶段：

1）发现真问题并界定问题。第一步：找到关键要素。方法A-假定一切条件不变，未来会怎样？方法B-回顾过去，当初问题的发生时的行动怎样影响现在的结果）。第二步是决定解决问题需要什么条件，彻底想清楚解决方案的目标为何？第三步是解决问题时必须遵循的原则和行为准则（价值体系）。

2）分析问题。将问题归类（为了了解谁是做决策的人），并寻找事实。

3）制定可行的替代方案（头脑风暴和想象力，LB补充）。

4）寻找最佳的解决方案。标准：风险、投入的精力所达到的经济效益、考虑时机、资源的限制。

5）把决策转化有效的行动。让员工参与决策过程（但不应该参与界定问题的过程，因为还没确定谁要参与决策），必须让员工了解他们和同时的行为上会有哪些改变。

6）决策的新工具。(SWOT、2*2矩阵)

五、      未来的管理者

（一）为未来的管理者做准备：1、工作前的读写训练和分析工具；2、工作之后的再学习和在教育。3、诚信正直的品格更重要。

（二） 明天（相较于1954年的时候，现在就是明天）管理者的七项新任务：

1.他必须实施目标管理。

2.他必须为更长远的未来，承担更多风险。

3.他必须有能力制定战略性决策。

4.他必须有能力建立一支整合的团队，每个成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。并且，培养满足未来需求的管理者。

5.他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。他有能力让企业中的其他管理者、专业人才和其他员工都愿意共同参与，共同负责。

6.不仅能精通多种管理功能，并且必须视企业为整体，将自己负责的领域融合到企业整体之中。

7.必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将其纳入考察范围。拓展愿景、关注其它市场和国家的发展，了解全球的政经社会发展趋势，并将这些趋势纳入决策之中。

（2013年9月7日于家中整理，次日早晨修改）