作者/陈润，财经作家，商业杂志专栏作家

“天下大势，分久必合，合久必分。”2013年4月1日，联想将迎来2000年之后的第二次拆分。

2000年5月 12日，联想一分为二，“教父”柳传志将“联想集团”和“神州数码”两面蓝色大旗分别交到杨元庆、郭为手中，人们将此视作“接班仪式”，并称赞“分槽喂马”的智慧。13年之后，联想将正式分拆为Lenovo和Think两大业务集团，此时杨元庆已肩负董事长与CEO大任于一身，有人看出与苹果争高下的味道，有人说“为刘军接班CEO铺路”，还有人宣布“并购IBM的国际化失败”。眼看就要登上全球PC第一的宝座，联想突然宣布惊天变革，究竟意欲何为？

杨元庆2013年1月初在宣布组织架构调整的邮件中说：“Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产。”这句话释放出一个明显信号：联想将沿用制胜武器“双拳战略”，在主流、低端市场和高端领域左右开弓，摧城拔寨。

2009年4月2日，联想全球消费策略发布，具有革命意义的“双拳战略”正式对外公开。联想将全球市场划分为新兴市场和成熟市场两大市场、商用客户和消费类客户两种客户、Think和Idea两大产品集团，以Think产品集团为“左拳”，主打成熟市场和商用大客户；以Idea产品集团为“右拳”，主打新兴市场和消费类客户。前者打保卫战，在巩固市场时更关注赢利能力，保证利润最大化；后者前期不以赢利为目的，重点是占领市场份额、获取市场认识度。

在“双拳战略”之前，联想正举步维艰。2008财年第三季度，联想亏损高达9700万美元，颓势仍在继续，无奈之下，柳传志在2009年2月再度出山担任董事长，杨元庆重回CEO之位。经过四年国际风云变幻，杨元庆已经从哲学层面考虑问题，这个颇具太极拳色彩的“双拳战略”既蕴藏阴阳之道，又遵循市场规律，以“右拳进攻、左拳防守”形成短期利益与长期布局兼顾的战略，“两手抓，两手都要硬。”

效果立竿见影。“双拳战略”出台并执行后，联想在2009年第二季度实现净利5308万美元，比2008年第二财季盈利2344万美元增长126%，并扭转此前连续三个季度亏损的危险局面。更关键的是，联想在中国内地之外的新兴市场综合销售额达到6.18亿美元，占集团全球总销售额的15%，市场份额增长0.8%。

其实，任何成功战略都不是灵光乍现的杰作，它是管理思想的结晶与实战经验的积累。“双拳战略”源于联想的“双模式”，2003年，联想的国内市场被跨国巨头戴尔步步蚕食，在过去的三年里，联想电脑的市场占有率从27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴尔的直销模式所向披靡，他们凭借深厚的客户关系，无须招标会就直接把订单拿到。联想为此专门成立“D项目”进行复盘，在2004年5月的一次内部研讨会上，“双模式”在“脑力风暴”中孕育成形。

联想将业务模式重新划分为关系型与交易型两大版块，关系型针对政府、教育、金融、电信等行业客户，单笔采购量大，需求比较复杂，需要良好的客户关系保持持续合作，以直销为主；交易型针对家庭、中小企业客户，单笔采购量小，很少连续采购，以分销为主。两类客户的产品偏好、采购方式及服务内容等各有不同，联想以“双模式”破局，问题迎刃而解。

2004年秋天，联想手握“新型武器”——“双模式”向戴尔开战，到当年12月份，市场局势发生逆转，联想的大客户市场占有率由年初的 17%升至22%，与戴尔24%的市场份额难分伯仲。值得提及的是，“双模式”为联想带来的不只是眼前与戴尔争夺战中的这场胜利，由此演变出的“双拳战略”为联想在全球成熟市场和新兴市场高歌猛进立下汗马功劳，现在，联想又将其用于Lenovo和Think两大集团的业务模块和组织架构调整，再创辉煌。

自1984年创业伊始，联想通过近30年的实践与总结，以探路者的身份书写了一部中国企业发展史的教科书，总结出“搭班子、定战略、带队伍”、“拐大弯”、“4P文化”、“双模式”、“双拳战略”等数十条值得借鉴的宝贵经验，道理朴素简单，过程却充满艰险。毕竟转型、变革之难不在于批判，而在于实践；不在于破，而在于立。联想每一次飞跃，都源于变革带来的“红利”。

客观来说，如今联想在PC行业独占鳌头、移动互联网领域厚积薄发的骄人战绩，亦不能就此定论“双拳战略”必然先进和高明，如果没有新的突破和创新以助力“双拳战略”顺利推进，联想仍存在前功尽弃的风险。

                          ——本文已发表于2013年3月刊《支点》杂志，有删改，转载请注明出处。