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持续学习 积累能量

文/陈润

早在上世纪90年代，名噪一时的保健品企业广东太阳神日薄西山，跌入万丈深渊，一篇题为《太阳神，下一个受伤者会是你吗？》的报道在媒体纷纷转载。何享健看到这篇文章后，立即叫人大量复印，并交给下属认真研读。对于像三株、飞龙、爱多等企业的失败教训，何享健尤其注意，经常语重心长地告诫中层以上干部：“人家的经验不一定适合我们，但我们必须注意不能犯与人家同样的错误。”

“一个成功的企业家决不会固步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感，在这方面稍有松懈就会出问题。”这是何享健的真切感受。为此，美的集团内部的大多数会议并不是总结已经取得的成绩，而是检讨存在的问题，以防止战略上或经营过程中的失误。

在2009年第7期的《中国企业家》杂志中，《万科归零》与《任正非：让听得见炮声的人来决策》两篇文章引起了何享健的注意，他问美的高管：“同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业，为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火，而王石却要把一线的得力臂膀调回身边？两家企业面对的情况有什么不同？如果类似的事情发生在美的，我们该怎么处理？”在下属们各抒己见的热烈讨论中，何享健的嘴角露出不经意的笑容。

 除了研究国内企业的成败，何享健更注重于学习国际企业，尤其是世界家电巨头。他曾研究过通用电气，对美的与通用的区别也有很清醒地认识：“人家是世界第一，资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。”

不过，何享健并不像大多数中国企业那样高调宣布要做“中国IBM”“索尼第二”“再造三星”，而是潜心总结：“有理想当然很好。但是要看怎么做。有的企业做得很大，很有名，但是，如果它是采用国有企业的那一套，产权不清，责任不明，或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它在未来竞争中就会面临危机。美的不同，美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制。我们也有严格的制度，也对员工进行管理，但这种管理基本上是用机制去管理，让员工主要是职业经理人的利益与企业利益一致，有很大的空间，有发挥的余地。”

1985年，何享健前往日本考察，主要是了解空调产品的前景及家电行业的发展趋势。岂料回国后，他不但坚定了发展空调的信心，而且在几年后将日本的事业部制在中国活学活用。尽管如此，何享健依然认为：“相对于日本企业的僵化，美国企业的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善，不断调整。”

为此，何享健经常要求美的管理部门对美国、韩国著名企业的治理结构进行专门研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。同时，他还不忘为国外管理方式和经营理念植入美的提前做准备。前几年《康熙大帝》、《雍正王朝》等电视连续剧在顺德企业家中风靡一时，据说何享健看过不下三遍，其用意不言而喻。历史总能照亮现实，否则怎么总会出现惊人的相似？

如果不是靠持续学习积累的能量，我们很难想象何享健对美的进行大刀阔斧的变革时总是胸有成竹，毫无惧色。

                       （本文摘自此书第一章《关于何享健的五种江湖版本》）

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