第一，以进入世界前三为目标，京东方将毫不犹豫地在TFT-LCD产能上继续扩张，绝不会因为众说纷纭的新一轮“技术替代”而放缓扩张势头。根据《韩国经济报》的报道，王东升在2013年8月27日的大邱国际信息显示学术大会上表示：“跟数量、规模比，我认为质量更重要。我们会在增加设备的同时，以技术投资引领创新。我们没有适可而止的想法。”该报道称：“京东方依靠中国内需市场，扩大供给，致使名列前茅的LG和三星显示也非常紧张”。

        第二，但同时，京东方不会简单重复现有技术，而是把扩大的产能作为采用新技术的平台，在新的显示技术领域追上来。鄂尔多斯5.5代线本来就是采用低温多晶硅TFT技术来生产OLED和LCD的项目，合肥8.5代线在建设过程中加进了氧化物半导体TFT、OLED、铜导线等新技术，而在王东升关于“半导体显示”的讲话之后上马的重庆8.5代线项目，更是从设计开始就包含了氧化物半导体背板、铜线等技术。

        第三，多元化扩张将沿着半导体技术的脉络前行，包括两个方面：一是在显示器件领域，即从传统TFT（非晶硅）的液晶显示向高性能液晶显示、OLED和柔性显示发展。在这个领域，技术领先和产业领先是同一个目标的两个必要内容，即京东方在技术上与领先者并驾齐驱是以在规模上跻身世界前三为条件的。二是从显示器件向其他领域扩展。从信息技术产业的演进看，京东方面临的真正挑战不是什么OLED替代LCD之类的事情，而是如何使自己从一个核心元器件供应商扩展到系统级的供应商，以避免元器件在产业链附加值中比例下降的一般趋势。进入终端产品和应用系统领域显然是实施这个转变所必要的，但它要求终端产品和应用系统上的创新，而且要求京东方成为具有多技术的企业。这个战略的有效性有待实践的考验，其方法论有待创造，但其原则很清晰，仍然是从工业演进的逻辑联接点确定企业成长的立足点和方向。

        王东升在领导企业的23年里，发展出一个关于京东方的“理论”。这个理论从京东方要做高技术领先企业的信念出发，产生了抓住技术替代机会进入资本和技术密集度更高的半导体显示工业的远见，继而在这种远见和信念的引导下，形成了通过自主创新道路从边缘跻身先进行列的战略，并创造出特定于京东方自身条件的一系列工作方法。王东升之所以能发展出这个“理论”，与他的思维特点有关：第一，全球观点。从酝酿进入TFT-LCD工业的阶段开始，王东升为京东方定下的目标就始终是进入世界前三，其实他心里想的就是要争当全球第一，从来没有把做中国的第一当作目标。由于高技术产业的市场竞争是全球性的，所以只有采取全球观点才能看清技术和产业的走向，是不是中国的第一其实是没有意义的目标。第二，惯于从工业层次进行抽象思考。因此，他能够超越表面的现象，看出TFT-LCD与AMOLED、柔性显示的技术联系（及其与CRT显像管之间的技术断裂）在于半导体技术。第三，深厚的经验积累以及从经验中吸取教训的意愿。他经历过失败，也犯过错误，但他总是能够从中吸取教训，所以能够从“811”项目的失败经验发展出“12块定律”。第四，在领导企业进入高风险事业时，他必须去说服并激励其他的组织成员。如他所说：“靠权力来树立威信，时间是不会长的”。说服别人就需要讲出道理，而且要系统地讲，于是讲道理的过程也就成为构建理论的过程。

        由于王东升的“理论”逐渐被实践所证实，所以他在京东方也成了“神”。但王东升的“理论”形成于企业的实践，而企业的实践离不开团队。王东升领导京东方20多年的历程离不开管理团队中其他人对他的鼎力相助，其中一些人的帮助被证明是不可或缺的。如果说王东升确实有过人之处，那就是只有他把决定了京东方道路的理论逻辑贯彻始终（有些人在某个阶段会坚定支持王东升的决定，却在另一个阶段成为反对者）。更重要的是，关于京东方的“理论”必须要继续发展下去。王东升为京东方的未来20年奠定了基础（这个基础也包括了“理论”），但自然规律决定他不会再领导京东方20年，所以京东方需要一代又一代的人去继续发展这个理论。

本文摘自《光变：一个企业及其工业史》，路风 著，当代中国出版社，2016年3月                                                                                                     （部分图片来源于网络）