华星光电的8.5代线其实是一个“置之死地而后生”的项目。根据媒体报道，华星光电的8.5代线项目于2010年1月16日开工。但贺成明说那是假开工，只是象征性地打了一根桩就停下来了，因为当时团队都没组建起来。那个项目是边干边到台湾去招人，如果在几个月内招不足人，项目就完蛋了。项目公司刚刚成立一个月，和陈立宜搭班子的合作者突然辞职，顿时令陈立宜倍感压力。得知他在台湾招人遇到困难的消息后，贺成明立刻飞到台湾直接“参战”，在到一个企业挖人时差点与相识的该企业领导人迎头相撞。华星光电招募台湾工程师时恰逢台湾企业遭受市场衰退和亏损的重创，所以可以招到人。尤其是2009年11月群创合并奇美时的作风非常强势，让奇美的许多人选择离开，听说华星要人就愿意过来。不过，这也引起台湾各方的“防堵”。根据台湾媒体的报道，“这场两岸威胁、利诱的人才角力战，赤裸裸在台湾北、中、南的咖啡厅上演”。当时奇美内部传言四起，“郭董（郭台铭）说去华星也没用，他会把它买下来后，叛逃的都fire（开除）掉”。到2010年3月，华星光电已经招到70多人，可以设计厂房了，工程也开始真打桩。但最初的设计尚不完善，边建边修改，到5月份才定下来，那时已经有100多人，能够正常开展工作（最后台籍工程师达到200多人，还有大约20名韩国和少数日本的工程师）。华星当然也需要招新人，贺成明说当时从全国排名前20的大学招人，由台湾资深工程师具体指导，同时规定对下属的培养就是对自己的培养。

        贺成明在初期解决的主要问题是队伍的团结和技术融合。由于团队骨干来自奇美、友达和韩国LG等多个企业，所以难免因经验不同而在技术上各有各的想法。贺成明坚定地支持由陈立宜（华星执行副总裁）主导技术路线，同时吸收LG和友达的经验，顶住了由日本人来主导的建议。陈立宜有研发和营销经验，但缺乏建厂经验，就由其他渠道招来有建厂经验的人来弥补。在华星光电的领导层中，高级副总裁金旴植曾任LG液晶显示生产技术中心总部执行副总裁，负责过LG从3.5代到7.5代线的建线；副总裁王国和曾任奇美的厂长和龙腾光电的副总经理，是建厂专家；华星副总裁王兴隆曾任友达资深协理，一手奠定友达品质管理的基础。在贺成明的领导下，大家相互配合，没有红过一次脸。

        但以外招为主的人员很容易成为“乌合之众”，尽管有重金礼聘。当时有个台湾人在一个很小的事情上发难：用笔名在公司网站发帖子，说自己的宿舍被盗，借机抱怨“住的是猪狗房，干的是牛马活”，好多人跟着附和。贺成明一下子陷入困境：这件事如果处理就会把团队打散；不处理则风气就坏了。他思考了两三天想定：“如果带一帮只知道抱怨、不能艰苦创业的人打仗，就一定输。”于是召集内部高层讨论，他直言：“国民党是怎么输的？共产党住窑洞，国民党住庐山别墅，不输都怪。现在给你们的住房比我这个CEO的还大。我们今天在一起是为了打胜仗，打胜仗就要有能打胜仗的队伍，所以一定要处理这人。”结果大家一致同意处理此人，于是那个人就害怕了，开始写检讨——“其他台湾人说要把他遣送回去。我说留，写了检讨仍然是好同志。”贺成明说，“干大事要靠信仰”。他以身作则，不计待遇，年三十的晚上去工地陪工人吃饭，然后再回南京。回顾建线经历，贺成明说：“打江山不是这么容易的事。每件事都做对了才能获胜，但一件事没做对就会失败”。

        虽然投资巨大，但华星光电尽力节省，实际建线比预算少花几十亿元。贺成明说仅曝光机就节省了几亿元，“有的地方用佳能的，有的用尼康的，能少用就少用”。当时需要购买一个核心设备，供应商只有一家日本企业，报价十几亿元人民币，一点都不降。后来贺成明了解到韩国也有这样一家厂商，但只供应某大公司。贺成明通过很多朋友找到这家公司的社长，后者就礼节性地到深圳来拜访，但只见“贺总”。宴请时，社长说喜欢五粮液，于是贺成明就与他一人一瓶地喝。席间每当他要解释不能卖设备的话时，贺就说喝酒喝酒，一直喝到他醉倒被抬走。第二天华星光电内部就传出消息，说贺总热情接待了这位社长，还共进晚餐。日本供应商看到一惊：啊，怎么韩国人去了？！随即派人来访，设备报价降了几亿元。贺成明还是不满意，于是过了一个月又把那位韩国社长请来喝酒。社长满腹狐疑，问贺总到底有什么事？贺成明回答，只要来喝喝酒就是帮忙，如果可以的话，还想讨论点技术问题。社长答应了，而只要他在技术信息上开放一点点，贺成明就故意向日本人透露了一点点。日本人闻讯大惊：啊，已经开始谈这个东西了？！于是把设备报价又降几亿元，再经协商，最后以不到一半的价格成交。

        华星光电克服了许多困难。当主体厂房完工进入设备安装阶段时，原定3月15日从日本启运的曝光机，在货轮正要出发时遭遇2011年3月11日的日本地震和海啸，曝光机遭海水浸泡。等了些天换上新生产的曝光机后，运到深圳的货轮又被测出有辐射，被强制在公海漂流了一个月才让进港。贺成明说那段时间他们每天开会，讨论日本地震的影响。设备一到，全体赶工，许多人连续三个月每天只能睡几个小时。最后，华星还是按期完成了设备安装。

        技术融合的关键是宽视角技术，它因涉及液晶分子的排列方式，所以是液晶显示器的基本技术。虽然华星光电使用的VA方式在原理上是公开的，而且供应商也能提供相应的设备，但能够用于产品设计和生产的技术却只能靠自己摸索出来。华星光电用了一年多的时间，花了大量的精力，最后试成了自己的技术HVA并申请了专利，成为拥有自主技术的企业。生产线建成后生产的产品必须在产线建成之前就开发出来。为解决产品的试产问题，贺成明找到天马的老总，对方第一次没有同意，后来答应华星租用上海天马的4.5代线为自己的产品试产。之后华星用省下的钱并利用厂房的下夹层空间，还自建了一条4.5代实验线。

        生产线投产初期的良率不高，在2011年8—11月期间一直维持在非常低的水平。当时产线的各个环节天天找原因，一会儿说漏气，一会儿又说材料不行。后来发现，真正的技术原因是工艺没调准，工艺参数不行，而这些技术问题其实是组织协调问题造成的，如彩膜段是韩国人负责，下属都是台湾人，上下想法不一样；阵列厂的厂长比较文气，良率比较差，等等。但在华星已经形成的风气下，没有人互相指责，大家共同解决问题。到该年12月，良率瓶颈一下子被突破，达到可以上量的良率水平，到2012年2月，良率达到90%以上，满产后稳定在94%左右。

        在市委书记王荣和市长许勤的领导下，深圳市政府自始至终全力支持这个项目，资金到位一天都没耽误。此外，政府对华星建线过程中需要解决的问题一路绿灯，如台湾媒体所描述：“……在中国建厂，不比台湾。硬体从来不是问题，要搬设备，政府可以下令交通管制，拆高速公路收费亭，一天内让两百台货柜车进城，设绿色通道让日本的设备四十八小时入关；赶建厂时，一天可以派两万个工人进场”。

        决策者和执行者的坚定性做成了看似不可能的事情，开始被许多外人不看好的华星光电8.5代线如期建成。对于以17.5个月建成8.5代线（从2010年3月到2011年8月）的结果，连台湾团队的领军人陈立宜都感到“意外”。他评论说：“来大陆以前，我觉得我剑术练得很厉害，但是这里人家是拿枪”。贺成明回顾说：“建线就像打仗一样，要一口气顶上去。”他的刚烈性格得罪了不少人，但正如市委书记王荣所说，没有这个性格就没有华星光电。其实，以本书作者研究中国工业十几年的经验看，但凡大讲外国技术有多可怕而只能引进的人，大多是些油头粉面的“娘娘腔”；但那些敢于从弱势中奋起掌握技术的企业领导人，无论是像王东升那样表面温和、透着精明的“江南男子汉”，还是像贺成明那样一点就着的北方汉子，却个个性格强悍、内心如铁。虽然贺成明于2012年6月不得不离开华星光电回到老家南京，但他仍然是历史应该记住的又一个中国工业英雄。

本文摘自《光变：一个企业及其工业史》，路风 著，当代中国出版社，2016年3月                                                                                                   （部分图片来源于网络）