2003年1月14日，京东方收到韩方的正式回函，表示同意以原定收购款中的3000万美元优先抵扣短期信贷，余下抵扣长期信贷（实质是降价），并请求约定交割日。第二天，京东方领导班子开会，在得到梁新清、宋莹、陈炎顺等人的支持后，王东升宣布执委会正式决定执行A方案（收购），并布置下一步的工作：董事长王东升坐镇指挥；交割工作由副总裁陈炎顺、韩国建、王彦军负责；总裁梁新清协调内部资源，做好交割后的运营准备；同时集中培训赴韩国交割的人员。在与韩国现代最后签署收购协议的前夕，王东升只得到班子里不到三分之一成员的支持。为缓解巨大的压力，他泡在浴缸里独自思考，其间打了10多个电话给政府部门、产业界、供应链合作方、会计师、律师、银行等各个圈子里的朋友，听取他们的意见。那天他在浴缸里泡了6个小时，皮肤都泡白了，得到的结果是支持和反对意见各占一半。

        此后，韩国建再次被派到韩国检查合同。那时京东方领导班子商议，想让韩国建在重新签约时代表京东方签字，但他已经不愿冒这个风险了，于是京东方派出陈炎顺到韩国签约。3.5亿美元（按当时的汇率约合30亿元人民币）是一笔从北京电子管厂到京东方的历史中从未有过的大额交易，也是当时中国企业在海外收购的最大金额之一，而京东方又对这个产业缺乏经验，同时液晶面板的市场价格仍然在下跌，那只签字笔的分量之重非今天的人所能想象。在签约的前一天，京东方的董事会从下午2点一直开到午夜，说明董事会直到最后关头仍然存在不同意见。当天晚上9点多，在韩国的韩国建收到总部发来的传真，说董事会一致决定要收购，让他把合同重新审查一遍，以利于第二天签约。不断在说服别人同意收购的王东升其实自己也心里发毛，他那天一晚上给韩国建打了无数次电话，不断地在细节上斟酌。韩国建已经筋疲力尽，就躺在床上让律师和翻译把合同条款一条条给他念，从头念到尾。在北京，京东方的董事会和执委会成员坐在一个会议室里，每个人都在电话中一一向陈炎顺亲口表态。这支签字笔如此沉重，令京东方总部“今夜无人入睡”……

        收购协议签署后，韩国建还要负责完成最困难的环节——交割。由于收购的东西太多，又处于运行的动态中，怎么控制交割点是个大问题。不敢大意的韩国建把手下分为几个组（如动力、固定资产等）进行交割。交割的时间点是2003年1月22日零时，中韩双方在那一刻同时查阅所有的计量表（尤其是动力计量的表）并登记签字。据韩国建后来仔细回忆，京东方小组在收购过程中翻阅的资料有3千—5千份。小心严谨得到了“回报”，交割后没有出现任何问题，包括以前发货的质量索赔。从交割完成的那一刻开始，HYDIS成为BOE-HYDIS，即韩国京东方，韩国建指派了24个干部就原地运行了。随后新管理层开了个大会，宣布原来的社长留任，韩国建任副社长，明确了干部和组织。

        其实京东方在收购之前就为收购的风险筑起一道“防火墙”。面对收购结果的不确定性，王东升提出一个底线：如果收购全部失败，3亿多美元打了水漂，京东方也不能死。陈炎顺根据这个原则设计并执行的收购架构是，京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。3亿多美元收购款的实际支付是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元，然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策从韩国银行贷款2.1亿美元。因此，真正由京东方掏腰包的是1.5亿美元（其中包括少部分借款和在香港市场的融资）。

        2003年1月22日，京东方正式对外宣布以3.8亿美元收购HYDIS。只是事后才知道，京东方的海外收购恰逢其时。资产交割刚完成，全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨，致使刚成立的BOE-HYDIS（即京东方现代显示）从第二个月就开始赢利。这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004年6月。在这期间，BOE-HYDIS赢利6000万美元。

        但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的，而是出于解决进入TFT-LCD工业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰，所以京东方在收购过程中就决定了收购后要走的关键第一步，即被京东方自称的“海外收购、国内扎根”的道路——利用收购的技术资源在北京建设一条5代线。在收购HYDIS的交易生效后，京东方立刻实施在北京建设5代线的决策。

本文摘自《光变：一个企业及其工业史》，路风 著，当代中国出版社，2016年3月
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