企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理最深层次的问题。按照彼德·德鲁克的理论，企业经营理论主要包括以下三个方面的内容：一是企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设；二是企业对自身根本目标的假设；三是企业对能够确保实现预定目标优势的假设。企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。

企业战略就是企业经营理论理性的反映。企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。企业文化的最深层次就是企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

（一）战略是一种观念，制约着文化

1、战略是一种观念。其重要性在于它同价值观、精神、理想等意识内容一样为企业成员所共识。企业战略决定企业如何发展，企业战略单独从它是一种概念上看其中又包括它是一种企业文化。

2、企业战略制约着企业文化。企业通常由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。企业发展的不同战略阶段，就有不同的企业文化，就需要不同的企业文化，就会诞生不同的企业文化，企业文化要为战略的制定、正常实施保驾护航。

（二）文化引领并服务于战略

1、企业文化是引领企业战略的导航仪。从企业文化的内容来看，企业使命阐述了企业的存在意义，界定了“为谁活着、为谁生存、为谁干活”等行为目标；企业愿景告诉人们企业将成为什么样子，是对企业未来发展的一种蓝图勾画。一个企业首先要明白自己在干什么，为了什么，将来应成为什么，只有把这些问题搞清楚，企业运行才有方向，企业制定政策、策略才有准绳。因此，企业使命和企业愿景为企业战略的制定提供了基本依据、发展方向和长远目标。海尔集团的企业愿景是“成为世界级大企业”，多年以来一直执着不变。在此愿景引领下形成了海尔跨国战略：坚持“真诚到永远”的理念，坚持品质第一，不参与价格战。这种做法，使海尔成为了享誉海内外的国际化企业。一个企业没有美好的、激励人心的愿景，没有正确的方向，制定出的企业战略也将是短期行为，实施起来难以获得长期成效。优秀的企业文化往往会指导并形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力和重要支柱。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

2、企业文化对企业战略制定过程发挥着重要的作用。企业价值观是企业文化的核心，是企业从事经营活动中所具有的基本信念、主张和态度，也是指导企业行为的规范和信条。企业在制定企业战略和确定取舍的决策过程中，必然受其价值观左右。世界著名战略大师迈克尔·波特认为制定一个好的战略定位有五个条件，其中第一条就是“必须要有一个独到的价值观，这个价值观有别于竞争对手”。波特所说的独到价值观就是企业文化的核心价值观。如果企业信奉开拓创新的理念，其战略也就会倾向开发新技术、新产品，并敢于承担一定风险；如果企业文化是崇尚安全的文化，高管层对战略的选择倾向防御型和财务风险小的稳健型战略。对于企业来说，其外部环境、所从事的行业、机器设备、资金规模等都是容易趋同的，而企业文化却难以模仿。因此，企业文化、尤其是企业核心价值观造就了企业鲜明的个性特色，进而也造就了企业的战略特色。优秀的企业文化既对外界环境有一定的适应性，又别具一格，在这样的文化背景下制定的企业战略必然与众不同、有强大的竞争力。

3、企业文化服务于企业的战略制定和实施。企业文化在指导企业制订战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻执行。没有执行，再好的产品、技术和服务都不能产生价值，再美好的企业战略都是空中楼阁；执行不到位，也难以看到企业的发展与成长的持续性。可见企业文化对战略实施过程、尤其是战略执行有至关重要的影响。当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，这些功能就能够很好地表现出来。因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。当企业战略目标通过企业文化的渗透成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出自觉和自愿性。美国施乐企业在上世纪九十年代曾经进行战略调整--把企业从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商，由于没有相应的文化支撑，企业执行力较弱，调整的结果是定单丢失、客户电话没人接，战略实施不成功。因此，强大的执行力是企业战略顺利实施的保障，而企业文化是培育企业执行力的土壤。没有品质优良的土壤，只能生长出病弱的产品。

 （三）战略和文化是一种互动关系

由于企业发展阶段的不同、历史的长短不同以及企业领导层文化意识的强弱不同，导致企业的文化特征表现也有所不同。企业的文化特征明显，企业愿景清晰、价值观明确，管理者大力提倡并有意识塑造文化，员工行为规范，企业具有很强的凝聚力，对企业的重大决策容易达成共识，我们称之为强势文化。企业没有明确的价值观或信念，或者企业各部门有截然不同的信念，以至于在决定企业发展战略等重大事件上难以达成共识，工作中不能有效地协调配合，导致工作经常产生混乱，我们称之为弱势文化。

对于强势文化企业，当企业战略与文化相匹配时，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐。随着战略实施的推进，企业愿景会越来越清晰，企业价值观更加深入人心，形成了战略与文化相得益彰、共同发展的良性循环状况。从世界500强企业的企业战略来看，无一不是以鲜明的企业愿景、使命为导向的，这些企业是以企业文化理念支撑着企业的战略发展，战略实施又进一步促进了文化的建设。当企业的企业文化与企业战略发生抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏时，企业战略要顺利实施首先必须进行文化变革。在这种情况下，管理层一般往往通过言传身教，抓住每一个机会使全体员工理解实施新战略的必要性及重大意义，让员工领悟企业新的经营思路，通过改变传统的企业文化，塑造出崭新的与发展战略相适应的催人奋进的企业文化，最终使员工的价值观念与新战略达成一致，从而实现企业文化的变革。

在弱势文化企业，由于没有共识，企业的战略行动缺乏合力，不同信念的牵引力将会导致和加剧组织内部的摩擦，致使战略目标难以实现。弱势文化企业，当企业高层提出战略框架后，应理性地塑造有利于企业战略管理的文化，以保证企业战略的实施，这时是企业战略带动了企业文化建设。另外，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之进行调整，相应地也需要进行文化的变革。而战略调整要有文化变革来支撑，否则将难以成功。

由上得之，企业的战略与文化理念之间存在一种互动关系，在企业的不同规模、不同发展阶段、不同经济环境下应分别采取不同的策略。企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化状况以及文化的发展趋势，使战略与文化相互包容、相互协调，才能够有利于企业的长期发展。