王巍，给他一个怎样的后缀才更恰当呢：会长、老总、并购教父、登山爱好者？我想，目前的王巍可能更愿意被称之为“会长”。在全国工商联并购公会会长这个位 置上，王巍正充满激情地探索一种企业化治理商会之路。王巍说：“治理商会如同管理企业，无非目的不同，后者追求利润，前者是为了互益，但重要性都是不言而 喻的。”

　　 把商会当作企业来治理，对喜欢挑战下一高峰的王巍来说，是一个愉悦的创新过程。“我认为把大家不重视的做起来就是挑战。比如并购，很多人认为我是这个行业 最主要的‘吹鼓手’，十年前没人讲并购，但我很早就开始推广并购的理念。现在没人重视商会，我来做，希望用十年的时间能把它作成一种主流。”

　 　 当然，王巍有这样的信心与其多年企业治理经验的积累是分不开的。有效的企业治理机制的核心是什么？王巍对这个问题的回答着重强调的是制度对人治的替代。 “做企业就是要建立一个好的机制。这种好的机制的建立最初当然会依赖于领导者的个人影响力。但到最后，领导人一定要主动褪去这种个人色彩，让好的治理机制 能充分发挥作用。”王巍在实践自己的这种企业治理思想中坚定了走制度治理的思路，用他的话说，“一个王巍离开了，好几个‘王巍’出来了，他们把企业发展得 更好更强。这就很能说明问题！”

　　 今年是并购公会创立的第三年，也是王巍作为第一任会长任期的最后一年。王巍坦言，并购公会在这两年多的发展中逐渐树立了自己的品牌，也确立了在中国并购市 场中一个比较重要的地位。每年的“并购年会”、“并购人物”颁奖等活动都做得有声有色。尤其是今年在天津召开的“2007中国并购年会”，作为融洽会的重 要内容之一，为聚拢各类投资机构和企业发挥了巨大作用。看到并购公会逐步走上快速发展的良性轨道，王巍决定今年在公会制度建设上完成两个大动作。

　 　 第一个大动作就是完成轮值主席的推荐制到竞选制的改革。创办公会以来，王巍一直思考优化商会的内部治理结构，他把轮值主席的设立看作是在公会内部引入一种 制衡机制，而这种制衡机制的引入本身就是一项商会治理中的创新。对这一创新的积极作用，王巍是这样认为的：“采取轮流做主席是充分调动大家积极性的一种手 段。第一，轮值主席是全国并购圈子里的一个品牌，因此它会努力利用每个机会去做活动；第二它会带来新鲜血液、新的思想推动公会的发展，其实我们是刻意设置 轮值主席制度，使得公会有不同的因素在博弈，形成对长期担任会长企业的制约。”

　　 前两任轮值主席都采取的是会长推荐制，今年4月公会首次引入民主选举机制中，4名常务理事报名参选，最终结果在两名竞选者中产生，北交所熊焰最终以票数多 胜出。王巍表示，这是“对商会良好治理结构的一种尝试。” 轮值主席的产生不会受到政府、企业规模等因素的影响，能影响竞选结果的只是竞选者自己“对公会能有多少激情，能为会员提供多少服务。”

　 　 轮值主席的竞选还仅仅是第一步，下一步是会长任命制到竞选制的改革。在轮值主席竞选工作顺利完成后，王巍说，今年9月，在3年会长任期将满之时，他将主动 辞去会长的职位重新参与会长竞选。会长的竞选工作将由刚刚产生的轮值主席主持进行。其实，中国目前的行业协会都可以连选也可以连任，没有任届限制，而且连 选并不一定要先辞职。但王巍这样要求了自己，他说：“作为创办者，应当利用在公会中有比较高的威信的时候建立公司治理规则，这比出了问题以后再讨论要强。 如果竞选失败，那我再做公会的普通理事也没什么失落。”王巍有这样的思考，对并购公会的理事来说当然是令人鼓舞的。这种前瞻性的制度安排也使得公会更具活 力，理事对公会的未来也会更有信心。“大家对并购公会都很上心，也都很有信心。为什么？一个好的机制是非常重要的。”

　　 从另一个角度来说，这一大胆的制度创新对整个中国的行业协会建设无疑都是震撼性的。这一制度打破了政府主管机构对行业协会领导者的任命制，也打破了“入 主”行业协会的“终身制”。这种尝试对商会治理的意义肯定是多方面的，但最重要的一点恐怕就是让“行业协会必须要坚持市场化方向”的政策要求在实践中找到 了落脚点，那就是，把商会当作企业来治理。

　　 王巍和他志同道合的伙伴们能够在这一系列的大动作后把并购公会带上一个新台阶吗？仔细研究一下并购公会的规则和现状，会让人产生足够的信心。（记者 帅晓姗）


　　文章摘自:中国证券报
　　作者:帅晓姗