正略钧策管理咨询  顾问  董莹

    我国的物业服务行业近年来发展迅速，物业管理面积大幅增加，物业服务企业数量快速增长，优秀的物业企业越来越多，物业服务行业吸纳就业人员和业务收入屡创新高。伴随着量的增加，“质”的进步也是有目共睹的：物业服务行业面临的政策环境逐步规范，市场环境逐渐成熟，行业标准和规则逐步建立起来，物业服务的品质取得了长足的进步。

    尽管有着良好的发展机遇和广阔的发展前景，但同时也应当看到，我国物业服务行业近几年的发展在很多方面都面临着比较大的困难，其中一个比较核心和主要的问题时：整个行业整体市场化程度不高，物业服务企业独立生存发展的能力普遍偏弱。尤其是依托开发商型物业服务企业，市场化进程任重道远。

    市场化程度低首先体现在住宅小区普遍存在的“建管不分”。物业服务企业往往和住宅开发商存在隶属关系。正略钧策研究发现，目前我国约有70%的物业服务企业是依托开发商建立和运营的，有20%是服务型机构改制而成，只有约10%的物业服务企业由市场化力量创建，其中包括五大行等老牌外资物业企业在国内的分支机构。

    依托开发商型物业服务企业存在和发展的核心任务是塑造开发商品牌，在运营和管理上过多受制于地产集团，并不具备独立的市场主体地位，大多数企业要依赖地产集团的补贴和扶持才能为客户提供高质量的物业服务，独立生存发展的能力较弱。

    地产开发商和物业服务企业是“一家人”，但却正因为是同属一家，开发商倾向于将销售现场服务、售后维修服务、客户关系维护等事项一股脑推给物业服务企业，而物业服务企业在很多事项上不具备相应的权限以及协调能力，心有余而力不足。比如保修期内的产品维修，由于对维保期内施工单位的控制主导权主要在开发商手中，出于品牌维护的需要在维修中投入多少资源，也是开发商起主导作用，即使开发商委托自建自管物业服务企业承担组织维修的责任，物业服务企业往往只能起到一个与客户沟通、信息传递的作用，很难负起品牌建设、维护客户关系的主要责任。类似于此的事项往往容易产生责任真空，产生双方推诿扯皮的现象，最终损害客户的利益，非但未能促进开发集团的品牌建设，反而由于内部管理缺位对品牌造成不利影响。

    这种局面的形成有着历史因素和现实因素的双重影响。我国物业服务行业发展早期，正是地产开发商积极学习香港等先进的物业管理经验，以自建自管物业公司提供物业服务来招徕客户，创新运营模式，引领和促进了物业服务行业的发展，从这一点上说，依托开发商型物业服务企业的历史功绩是功不可没的。但是随着市场的成熟和发展，建管分离更能促进各方主体的专业化发展，各司其职，提高运作效率。尽管政府管理部门和行业协会等通过立法等各种手段积极促进物业服务行业的市场化发展，但目前我国物业服务行业仍然以依托开发商型物业服务企业负责所依托开发商开发项目物业服务的模式为主流，物业企业归属于地产开发公司管控，市场化程度并不高。

    究其原因，还是由于目前市场并不具备完全市场化的市场环境和条件，物业服务的外包市场仍不成熟。尽管市场化力量创建的物业服务企业市场表现不错，个别优秀的企业也能够与开发商建立密切的合作关系，但这种企业毕竟在市场上数量较少，大多数民间市场化力量创建的物业服务企业还处于发展过程中，发展成熟仍需假以时日，通过公开招投标较难寻找到能和开发商配合很好的物业服务企业，在业务合作中总会出现各种各样的协调难题。而以五大行为代表的外资市场化物业公司能力强，但由于住宅物业服务利润低，风险大，五大行基本不涉及普通住宅的物业服务，做商业物业和高端住宅的物业服务业也多采取“顾问”、“顾问+驻场经理”等模式，较少采取全权委托代理模式，而且五大行收费高昂，非高端项目很难承受。

    另外，开发商大力发展物业服务，客观上也造成了两个行业高度相关的、建管难以分离的现状。我国市场上大部分客户的观念和意识还倾向于认为：“依托开发商型物业服务企业能享有开发商的补贴、使用过程中出现问题，因为他们是一家人，更能及时解决我的问题。”在购买物业时，如果开发商能够自建自管，自然加分不少。而且对依托开发商型物业服务企业产生一种依赖心理，认为自建自管物业公司的开发商更负责任，这一点也无形中成为开发商的一个卖点，同时也成为“绑架”开发商自建自管物业公司的一个重要因素。

    的确，从地产开发集团的角度来说，在目前的市场环境下，自建自管方式在促进销售、树立品牌上有着天然的优势。在销售时，可以以性价比高的物业服务吸引客户，促进地产的销售，在设计阶段、销售阶段自建物业公司能够和开发商开展更加紧密的合作，以提供更符合客户要求的产品和服务。而通过良好的售后服务和维修服务，弱化产品质量差等问题产生的负面影响，通过自建物业公司的高品质服务树立开发商负责任的良好品牌形象。而事实上，依托开发商型物业服务企业对母体地产集团的品牌促进作用也的确是有目共睹，例如龙湖、万科、中海等主流开发商，都是以良好的物业服务极大的提升了自身的品牌形象。事实也论证了这一现象的普遍性，2010年房地产TOP10企业全都设立了自建自管物业公司，百强地产公司绝大多数也都设立了自己的物业服务企业。

    从发展趋势来看，尽管目前依托开发商型物业服务企业占据市场主流，但是从多方面分析，我国的物业服务，经历了“房管所”阶段、“市场分化”阶段，目前正处于逐步市场化阶段，完全市场化将是未来的发展趋势。

首先，政策和法律环境逐步完善，推动着行业市场化发展。影响最大的就是2003 年的《物业管理条例》，明确了建管分离的基本原则，提倡招投标方式选择物管公司,。而2007年颁布的《物权法》从法律层面上界定了建筑物区分所有权的三个权利。

    地方性的法律法规也在逐步促进市场环境的完善，如《北京市住宅专项维修资金使用审核标准》、《北京市物业管理办法》等法规、规章明确规定了开发商承担前期物业服务、配建物业用房、合理交接等责任和义务，对开发商和物业各自划清工作界面，承担各自责任提出了更高要求。

    其次，房地产行业社会分工趋势明显，客户意识转变，建管逐步分离。房地产开发行业具有专业分化的趋势，美国模式逐步取代香港模式，开发和物业管理专业化发展，物业的开发建设权和管理权逐步分离。而社会上住宅物业的使用者—客户的市场意识逐步建立起来，更能接受市场的规则。

    再次，物业行业市场空间巨大，市场化物业公司愈发体现出竞争优势。一方面众多依托开发商的物业公司已经具备了独立生存发展的能力，逐渐走向市场化发展道路，例如万科物业在2009年进行的市场化改革，物业业务链条从地产开发业务中独立出来，在集团层面成立物业管理事业部，统筹管理集团物业业务，地产公司与物业公司脱离了行政隶属关系，这是万科集团促进物业业务板块市场化发展的一个大动作，这种做法也代表了地产集团普遍的战略意向和选择：长期来看，还是会积极推动和促进物业业务板块的相对独立和市场化发展的。另一方面，由市场化力量创建的物业企业发展势头良好，出现了如北京均豪、深圳开元国际等较大规模的市场化物业公司。这些物业企业依赖自身的实力证明了，不靠地产的补贴，物业公司同样可以实现高质量的生存和发展。这些企业也迎合了地产市场和物业服务市场对专业化分工合作的迫切需求，在实际经营中取得了较好的成绩。

    对于依托开发商型物业服务企业来说，大多数在现阶段还不具备条件实现开发商和物业服务企业的剥离和独立发展，但是，为顺应物业服务市场化的趋势，应从以下几方面入手，逐步提升物业企业的独立市场地位，为将来的市场化发展做准备，也更好的划分权责，提升内部协作效率，提升物业服务质量。

    第一，赋予物业公司独立市场主体地位。

    如绿城物业，95年左右的初创期成立了浙江绿城物业管理公司，作为物业管理总公司自主经营，在绿城集团内，物业一直是一个独立的业务单元。如龙湖物业，2000年地产公司和物业公司单独设立，目前的重庆新龙湖物业管理公司是物业管理总公司。如万科物业，在2009年成立物业管理事业部以前，合作机制上不断强化物业公司独立市场主体地位，2009年实现了地产和物业行政隶属关系上的分离。

    第二，建立地产公司和物业公司科学规范的合作机制。

    在日常大量的工作协调中，强调地产公司作为甲方需要承担的管理责任，在设计、销售、售后服务、工程维修等工作中，承担起主要职责。以对物业服务环节的要求为重要的输入条件，妥善安排对物业环节投入的资源，投入一定的管理精力和管理资源，例如指定客户服务部门作为对接和管理物业公司的主责部门，指定主管领导和对接人，切实落实管理责任，在物业项目的客户服务中心可派驻相关工程师和客服人员等代表地产行使甲方管理职能。根据情况，妥善安排资金和资源的投入，例如龙湖对于物业服务的品质非常强调，就拿出项目销售利润的1%作为对优秀物管公司的奖励，这极大的调动了物业公司的积极性和主动性。而很多地产公司也会设立品牌基金和专项维修基金等专门解决后续应由地产公司承担的工程维修问题。

    另外，地产公司对物业公司要能够提出明确的服务标准和服务要求，做一个高水平管理的甲方。能够对物业公司提出清晰明确的要求，对于和物业相关的重要事项强化双方的对接和沟通机制，做到信息的无缝衔接。

    而作为物业公司，应当在合作框架下，尽力做好乙方的工作，做一个善沟通、能力强的乙方，积极推动各项事务的妥善解决，发挥好业主和发展商之间的桥梁作用。

    建立地产公司和物业公司双方科学规范的对接机制，要依赖一套科学合理的制度流程，明确双方甲乙方的责任和权力，以合同的方式规范双方在市场上的行为，最终建立市场化的合作机制。

    第三，逐步强化物业独立生存发展能力。

    一个不得不承认的事实是，住宅小区的物业服务公司目前的利润是十分微薄的，对很多项目来说，单纯依赖物业费收入能够实现盈亏平衡都不是一个很容易达到的目标，受困于人工成本和能源成本的不断上涨和物业费很难提高的局面，物业服务企业的盈利能力并不强。但是长远来看，要想市场化独立发展，就必须在盈利水平上取得突破，强化企业独立生存发展的能力，摆脱依赖地产集团补贴的局面。

    实际上，随着社会的进步和市场环境的不断成熟，物业费难涨和成本快速攀升的问题终究会得到缓解和解决，以物业本身的行业发展周期来说，将来物业企业独立生存发展的难度并不会更大，而是会逐步的减小。

    最关键的是，对一个物业企业来说，要想强化自身的造血能力，多种经营是一个绕不过去的话题。以香港的物业企业为例，多种经营业务对物业服务企业的发展起着举足轻重的作用。我国市场化程度高、发展良好的物业服务企业，也在多种经营领域取得了不错的成绩，例如深圳万科物业的房屋置换业务，保证了深圳公司的盈利能力，再如绿城物业积极发展专业服务，成立的如电梯公司、园林工程等专业公司给绿城物业带来了丰厚的利润。多种经营业务也越来越能够凸显出对强化物业公司独立生存发展能力方面的重要作用，这也是提升物业企业在市场上的话语权，取得长足进步的一个重要途径。

    综上所述，尽管目前我国仍然是开发商自建自管物业公司占据市场主流，并且面临着一系列难题有待解决，但是长期来看，市场化的独立发展是一个必然趋势，但这会经历一个过程，在这个过程中，需要开发商和物业公司未雨绸缪，尽早建立起双方市场化的、顺畅的合作机制，尽早摆正双方甲乙方的地位，尽早树立物业公司独立生存发展的观念和能力，以求在未来的市场竞争和行业竞争中取得优势竞争地位，取得长足进步。

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