2006年是长城汽车的韩志玉、奇瑞的许敏、华晨的赵福全；2007年是长城汽车的梁贺年、奇瑞的阚雷和辛军……中国汽车工业两年时间里掀起了一波又一波人才流动的浪潮。

    2006年，中国汽车行业的产量突破700万辆，实现了27%的高速增长。2007年前四个月，中国汽车行业更是保持着了20%以上增速的前进步伐。在大好市场环境下，我们看到的，并不是各家厂商热火朝天、众人一心的拼搏场面，而是高层人员的频繁变动。尤其是代表着中国民族汽车工业新生力量的奇瑞、华晨、长城等企业，继2006年的部分技术“海归”离职之后，又出现了新的技术人才流失现象。而且，这种流失现象涉及的人数更多、范围更广。

    实际上，在任何一个快速成长的行业中，受到人才短缺的困扰，优秀人才的流动属于比较正常的现象；而对于一个快速成长、机制不健全的企业而言，人才的流失也是一件可以理解的事情。即便如此，对于奇瑞等新兴汽车厂商而言，人员的快速流动必然会减弱研发经验的保留与传承，也必然妨碍到技术提升连续性等方面，并最终对企业的长期发展产生负面影响。面对成长的烦恼，如何解决“成长之痛”，成为这些企业必须面对的问题。

领导者角色转换

    以奇瑞为代表的中国民族汽车工业新生力量，在经历了一穷二白的创立期之后，进入了快速发展阶段。处于这个阶段的企业，表面上看起来经营状况较为正常，并且具有较强的提升潜力，但企业内部往往面临着人才流失的危机。虽然业务规模的快速膨胀带动了企业对人才的渴求，但是就在企业不断引进新人的同时，一些在企业内部工作了若干年的骨干人才却由于各种原因选择了离开。

    纵观这两年从汽车厂商中离开的核心人才，多多少少都与领导层之间的矛盾有着较大关系。可以说这是企业发展到此阶段的必然现象。在发展早期，企业的领导者属于“领头羊”式管理，其业务能力非常出众，处理各类问题都事必躬亲、鞠躬尽瘁，带领大家一起打下达好的江山。不过，随着企业的发展，企业的人员数量在扩张，管理层级也在增加，领导者已不能再按照过去的方式对企业进行管理，这就要求其角色定位有所调整。一般而言，企业发展到成熟阶段时，领导者应调整为“牧羊犬”式管理，利用其丰富的管理技巧，通过授权和监督机制，将企业各项工作分配到不同层级的管理者，并通过考核机制加以监督，以实现基于员工业绩的管理。领导者从“领头羊”到“牧羊犬”的管理角色转变，需要一段时间逐步转型。在这个过程中，企业的领导者根据企业的发展情况，调整自己的关注重点、提升管理技巧与能力，并对不同的领导者适度授权。如图1所示。
    目前，新兴的汽车厂商大多处于领导者角色转换的调整时期。无论是早年进入企业的元老还是新进入企业的骨干，都希望能够伴随企业的成长获得一个更为广阔的发展平台。而我们企业的领导者大多还表现着“领头羊”式的管理风格。如此一来，领导者与核心人才双方在权责利的分配上往往会产生分歧。尤其是当海归“空降兵”想大干一场的时候，却常常因为受到企业领导者的限制，无法施展自己的抱负。无奈之下，双方只能选择分手的结局。

    因此，新兴汽车厂商的领导者有必要加强个人的角色转换。首先，企业领导者应把目光集中在战略的选择和管理平台的搭建上，将具体的工作充分授权给其他的管理人员。其次，企业领导者应当给予引进的人才更多的时间和空间，不能以一时的表现论英雄。毕竟，研发领域的工作不是短期能见到效果的，需要企业领导者具有长远的考虑。再次，企业领导者的管理能力也需跟随企业的发展逐步提升。毕竟，从“业务能手”到“管理专家”并非几本管理学教科书就可以解决的，需要企业领导者在实践过程中不断积累经验实现转型。

    激励与控制的平衡

    近年来研发人才的流动潮流中，不仅包括高层管理人员，还不乏一些经验丰富的中层甚至基层研发人员。这种现象一方面说明了该类人才较为紧缺，成为行业内的稀缺资源；另一方面也体现出企业对于该类人才的保留没有太好的办法，只能任其流失。我们不禁要问：是研发人员的忠诚度很低的缘故吗？其实不然。企业对员工的激励与控制不合理才是问题根源的所在。

    从物质角度来看，金钱无疑是最具吸引力的留住人才的手段。但是，在这样一个快速发展的行业里，竞争对手足以拿出更高的薪酬收入来吸引人才。对于研发人员个人而言，其离职并不会对个人产生太大的影响。而对于企业而言，这些核心员工的离职则意味着研发经验和技术的流失；更为严重的是，企业多年来在这些人员身上所付出的时间和精力，也将随着这些人员的离开化为乌有。因此，与其他岗位人员流失产生的影响不同，企业要为研发人员的流失付出相当大的“隐性成本”。

    因此，如何在有效激励员工的基础上，利用机制的设计对核心技术人员加以约束和控制也是非常重要的。一般而言，薪酬属于短期激励机制，股权属于长期激励机制。而激励机制的另一面就是“控制”。授予股权或者期权等长期激励方式，不仅可以在短期激励基础上增加对核心员工的长期激励，同时还有助于将核心员工个人的经济收益与企业的长期发展紧密联系在一起。如此一来，企业的核心技术人员不但会为企业的长远发展投入更大的精力，还会减少其短期内离开企业的可能性。当然，对于国有新兴汽车厂商而言，采用股权激励会受到国家政策上的一些限制。但是，企业同样可以采用长期的现金激励方式，将企业未来的成长与员工的直接收入相挂钩，同样可以体现长期激励和约束的效果。

    目前，在国内其它行业应用较为广泛的长期激励模式主要有以下五种，其特点也各不相同。企业可以根据需要有选择的使用，以此作为现有薪酬激励制度的补充。见图2。
    当然，除了物质层面的激励之外，企业还有必要通过对现有核心技术人员的培训，不断提高其在业务领域内的竞争力。目前，国内新兴的汽车厂商更希望能够拥有独当一面的全能人才。但是，汽车工业的复杂性限制了人才的全面发展。这就需要企业有意识加强对技术人才的培养，以此在人才培养体系方面形成自己的优势，建立起人才流失的坚实“壁垒”。

    打通技术成长通道

    在诸多媒体的报道中，除了离职人员对企业管理平台的抱怨之外，也少不了企业领导者对于技术人员管理能力和个人定位的不满。正所谓“一个巴掌拍不响”，核心技术人才流失问题也与其职场定位和管理水平有着重要的联系。

    由于缺乏产品储备，新兴汽车厂商急需能够为其打通产品开发各道环节的全能型人才。这种人才，不仅拥有厚实的技术功底，还要精通研发各环节的情况，甚至能够带领团队建设出一整套研发体系。不过，汽车工业经过上百年的发展，各项工作的分工都在向精细化和专业化发展，在全球都已经很难找到全能型人才。近年来回国创业的海归们，在某项技术领域可谓拥有着领先的优势，但其并不一定能成为全能型人才的合格人选。当国内新兴汽车厂商招揽了大量海归加盟之后，如何安排他们的职位则显得非常关键。毕竟，企业不能把所有海归都提升为管理者，而且这里面还有很多并不具备管理才能的员工。而长期让这些人才局限在自己所掌握的技术领域里，无异于推动他们去寻找承诺给他们更好发展平台的企业。

    因此，企业必须在技术领域为这些人才搭建一个可以不断成长的发展空间。一般来说，对于具备管理才能的核心技术人员，通过部分授权促使其逐渐转型成为技术管理人才是最佳的选择。但是，对于大部分技术人员而言，更有效的方式则是在技术领域为他们设计一套职业发展通道。一方面，企业可以安排这些技术人员在汽车研发的不同环节参与工作，帮助其一步步成长为全能型人才。这种方式不但有助于人才个体的成长，也可以为企业解决人才匮乏之苦。另一方面，企业也需要在研发领域制定长远的规划，让一些高端技术人才参与到企业未来业务或者关键技术的研究过程，甚至可以安排其以专业形象参与到相关的技术合作项目。如此一来，既充分发挥其技术方面的特长，还可以使这些人才成为企业内部的“专家”和“教授”，最大限度地发挥他们的作用，为企业培养出一批未来的技术骨干。

    目前，国内汽车行业还处于技术人才紧缺阶段。企业现有的技术人才正在被竞争对手“挖墙脚”。如果不能给技术人才留出足够成长的空间，未来离开企业的员工，将不仅仅是几位高高在上的管理者，而是更多拥有了足够技术能力和经验的核心骨干。那个时候，人才流失所造成的影响将不再是企业管理中的“小窟窿”，而有可能成为困住企业发展甚至危害企业生存的“黑洞”。

    新兴汽车厂商内部核心高层的流动，是所有处于这个发展阶段的企业必须经历和面对的问题。但是，近几年中国汽车行业整体环境都较为乐观，这也为各家汽车厂商的发展留出了充足的时间和空间。未来一段时间，随着消费的饱和、竞争的加剧，内资企业和外资企业之间针锋相对的拼杀将会更加明显。面对外部市场的残酷竞争，如果企业核心技术人才这个后院再着火的话，腹背受敌的新兴民族汽车厂商们就很难再有好日子过。而等到那时再想解决之道，恐怕只能空有叹息而无力回天了。

    成长中的汽车厂商们，面对烦恼与痛苦，惟有未雨绸缪，才不至于临渴掘井。

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