正略钧策管理咨询公司　顾问 王能元

大唐移动通信设备有限公司　康绍莉

    当一个企业逐步发展壮大，由一个独体公司发展成为企业集团、同时拥有一家或多家分子公司时，就产生了集团管控的需求。集团管控的核心是母公司和下属公司（单位）对涉及双方的重大管理事项进行责权划分。集团管控的出发点包括多个方面：防范企业风险、统一企业文化、实现规模效应，最终实现集团效益提升。当这些分子公司呈现跨区域分布时，集团管控会有哪些特点与困难呢？在集团人力资源管控方面又是如何体现的呢？

    一、跨区域管控总体特征

    集团人力资源管控的核心与本质就在于人力资源管理方面的权力划分，如人事任命权、人力资源规划权、组织机构设置权、岗位管理权、薪酬总额控制权、经济业绩考核权、新员工招聘权力、员工培训讲师聘用权、人力资源管理费用审批权等。但仔细分析这些所谓的权力及其划分，它们中的大多数在本质上与“物理位置”或者说“地域”关联度并不大。也就是说，集团总部与分子公司处于同一个区域甚至一起办公，与两者分布在不同区域甚至多个区域办公，并不存在多大的差异。

    以某安防企业集团A为例，其总部在北京，在北京、天津、河北、山西、内蒙古等地都设有分子公司。在行政级别上，外地（以总部作为参照）分子公司与北京子公司基本相当；在业务关联度上，多个分子公司与总部的业务也十分密切，属于高度相关；在业务成熟度方面，也大体相同。因而，在人力资源管控方面，总部采取了比较类似的管控方式，即战略型人力资源管控模式。

    一般情况下容易产生一个错觉，即认为“身边的分子公司容易管理”，而其它地域的分子公司因为“山高皇帝远”、“将在外，君令有所不受”等原因不太好管。但实际上，在当前信息化手段与交通运输都非常发达与完备的前提条件下，“距离不是问题”已经成为现实了。影响人力资源管控模式的倒是其它方面的因素，如分子公司人力资源管理能力与技能、业务成熟度、业务关联度等等。

    要是一定要论起跨区域经营集团公司人力资源管理难点，人力资源管控相关的管理成本可能是一个比较现实的问题，如总部与其它区域分子公司人员交流与业务交流的成本、相互对标学习产生的交通运输成本。当然，这里面也需要区别分子公司的性质，对于全资子公司、控股子公司、参股公司，其管控力度应该依次降低。

    人的因素在企业中是第一位的。人事监控是监控管理中最复杂的。在集团管控中，集团总部要较好地实现对分子公司的人力资源管控，人员的管控尤其是关键人员的管控显得非常重要。集团总部依照出资权，选拔、委派产权代表，包括外派的董事、监事、正副总经理及财务经理等重要岗位的人员，组建经营班子。在对跨区域分子公司的管控中，经营班子人员选拔、任用与考核直接决定了人力资源管控的成效，甚至集团管控的成效。一般情况下，异地子公司经营班子组建主要有以下几种方式：

    1、总部外派

    顾名思义，经营班子成员来自于集团总部现有人员。一般情况下，这些人员在集团总部属于中层干部甚至高管层级，这也符合“平级调动”或“晋升调动”原则。

    总部外派主要包括以下程序：子公司经营班子外派需求确定――子公司经营班子外派人员任职资格明确――公示符合条件外派人员名单――集团办公会提议候选人――集团办公会/董事会表决确定子公司外派人员。

总部外派方式有以下几点优势：首先，管控风险小。由于子公司经营班子直接来自集团总部，属于“内部人”，“被选拔”人员一般情况下属于“比较听话”类型，这十分便于集团总部对跨区域子公司的管理与控制。相当于集团总部的触角直接延伸到子公司。其次，工作容易衔接。总部对个人经营管理能力、工作方法方式非常熟悉，不存在磨合期，去子公司后也容易领会集团总部工作意图，无论是接受工作安排还是工作总结与汇报都容易“上手”。

    当然，与其优势相对应，总部外派方式也存在不足：首先，可能会“水土不服”。子公司情况毕竟与集团总部不一样，无论是业务运营还是干部、员工管理等各个环节，外派人员还是需要一个适应期；其次，“空降风险”依然存在。尽管属于总部外派到外地子公司，属于集团内部人事调动，但毕竟还不是子公司“内部人员”，这种“类钦差大臣”也有可能遭到“排挤”。

    2、内部选拔

    跨区域子公司经营班子也可以从子公司内部产生。一般情况下，其流程与总部外派稍有不同。首先，集团总部会根据子公司经营情况以及子公司现有核心管理层（也可以扩大到中干范围）概况，从现有人员中确定初步人选。这项工作主要由集团总部人力资源部来承担。其次，局部范围内听取意见与建议。一方面可以由集团总部相关部门提出建议，如企业管理部、人力资源部、财务部等；另一方面，重点是听取子公司内部人员的意见与建议。一般情况下，第二个环节更为重要，因为子公司内部人员对初步确定的人选更熟悉。最后，公示名单。严格意义上讲，这种子公司经营班子确定方法还不是完全意义上的内部选拔，因为它是在集团总部直接组织下的选拔，只是人员来自于子公司现有人员而已。

    相比总部直接外派，内部选拔的优势主要包含以下几个方面：第一，平稳过渡。由于从内部选拔，无论是谁被选拔任命为新的经营班子，都对子公司各个方面相对熟悉，能够实现平稳过渡。这是最大的优势。第二，激励作用。内部选拔实际上给了子公司现有人员一个心理暗示，公司将来的经营管理还主要由子公司自己来负责，每个人都有机会“往上走”，而不是由总部“空降”。这种激励作用有时比物质激励更为有效，能够激发现有员工的积极性。

    当然，内部选拔也存在一些问题，如集团管控也有可能“失控”。子公司经营班子在一个子公司经营管理的时间越长，就越容易形成局部势力，也有可能形成“诸候文化”，让集团总部不易介入。这是集团管控非常忌讳的事情。因而，内部选拔一般情况下不会先由子公司单独进行选拔再提交集团总部审批的方式。

    3、其它方式

    以上所阐述的主要是集团全资子公司或控股子公司经营班子组建方法。随着企业扩张，如并购重组，有些子公司集团并没有控股，只是参股。在这种情况下，集团总部对跨区域子公司的管控还可以采取其它的方法，并不是完全意义上的经营班子组建。这里还是以某安防企业集团A为例，来分析它的外派监事操作方法。

    外派监事是指集团对外投资时，由A集团提名并代表集团在被投资企业出任监事的员工。集团通过外派监事对子公司董事会和经营层经营管理进行监督。外派监事的职责包括：
    （1）参与检查子公司财务，并及时向集团汇报子公司的财务现状；
    （2）参与监督子公司董事、经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司董事、经营层成员的行为损害公司利益时，要求其予以纠正，并及时向集团汇报；
    同样，外派监事在履行职责时，应该享有相应的权利，其权利包括：
    （1）获知子公司各类经营管理信息的权利；
    （2）获知A集团有关其任职子公司经营管理信息的权利；
    （3）列席集团有关其任职子公司经营管理决策会议的权利；
    （4）出席子公司的监事会的权利；
    （5）在子公司监事会上对所议事项进行表决的权利；
    （6）列席子公司董事会的权利；
    （7）提议召开子公司董事会的权利；
    （8）提议召开子公司临时股东大会的权利；

    三、薪酬考核体系及其它

    针对薪酬管理体系与绩效考核管理体系，跨区域子公司与一般子公司在管控模式上并不存在本质的区别，管控模式与是否跨区域并无直接关系。下面就以三种典型的人力资源管控模式来分别阐述这个问题。通常，集团管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本管控模式，可以分别对应于三种不同的人力资源管理模式，即集中式、指导式与分散式。

    进一步分析，三种不同的HR管理模式的核心差异主要体现在对人力资源管理相关职能的集分权程度上，如人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人力资源政策、组织结构与岗位管理、人员招聘、员工管理与配置、培训管理、人员发展、薪酬管理、绩效管理、人事管理等管理事项上。以下内容主要从集分权程度简单分析三种人力资源管控模式。

    1、集中式管理

    集团HR集中式管理对应于“操作型管控”。顾名思义，集团HR集中式管理就是由集团统一人力资源管理体系，制定统一的人力资源管理政策与规定，进行统一的人力资源规划，对组织结构与岗位进行统一管理。另外，在薪酬管理、绩效管理等核心功能上进行操作型管理。其主要特征包括：
    （1）集团公司对下属公司管控很“深”，下属公司基本属于执行层；
    （2）集团人力资源管理体系非常统一、单一、整齐划一，各个子公司之间基本没有差异；
    （3）集团人力资源相关政策也比较单一，如社会保险政策、公积金政策；
    （4）集团公司负责整体的人力资源规划，下属子公司只负责提人才需求；
    （5）集团公司人力资源管理部门力量强大，一般职能分工比较细，人手也比较多；
    （6）下属子公司人力资源管理工作比较简单，责任比较小，风险也比较小；
    （7）下属子公司在人力资源相关职责上不需要太健全。集团总部与子公司集分权情况如下：

    2、分散式管理

    集团HR分散式管理对应于“财务型管控”。顾名思义，集团HR分散式管理就是集团总部人力资源部门放权给下属子公司的人力资源部，由其独立地开展内部各项人力资源管理工作。其主要特征包括：
    （1）集团总部人力资源部机构比较精简，核心职能主要定位于人力资源管理体系、人力资源政策、人力资源规划等相对宏观的职能上；
    （2）子公司人力资源管理职能相对健全，或者“兵强马壮”，或者“麻雀虽小、五脏俱全”。集团总部与子公司集分权情况如下：

    3、指导式管理

    在企业实践中，以上两种管理模式都存在一定的理论色彩。在大多数情况下，一个集团的HR管理模式既不是完全的“集中式管理”，也不是完全的“分散式管理”，更多的是介于两者之间。即既不完全“集权”，也不完全“放权”。其主要特征包括：
    （1）集团总部人力资源部与子公司人力资源部既体现“权力集中”，又体现“权力分散”；
    （2）在人力资源某些管理事项上，特别是相对宏观的管理事项上，集团总部比较集权；
    （3）在人力资源某些管理事项上，特别是相对微观的管理事项上，集团总部比较分权；集团总部与子公司集分权情况如下：

    四、结束语

    在当前情况下，跨区域经营的企业集团，在选择跨区域经营子公司管控模式时，“物理空间”并不是一个非常重要的因素。相反，业务成熟度、战略相关度、队伍与人员能力倒是决定人力资源管控模式的重要方面。一个集团公司选择什么样的集团HR管理模式，一定要综合考量各种适用条件，才能很好地实现“集权”与“分权”的平衡，才能有利于集团总部与下属子公司之间的管理与控制。当然，跨区域子公司经营班子组建一定要慎重，这才是问题关键所在。