电子制造业该如何选择新产品导入方式？

正略钧策管理咨询 顾问 李骞

　　华为技术有限公司(华为)是我国电子高科技企业的杰出代表，其在国内和国际市场，与阿尔卡特、爱立信、思科等业界巨头展开激烈的竞争，并取得很好的业绩。华为每开发一个新产品投资从数千万至数亿，整个新产品开发的一个过程出现差错，就可能导致功败垂成。由此可见，华为能够如此成功，它的新产品开发以及导入能力是相当强的。
　　然而，谁又能知道九十年代的华为在新产品开发和导入中还面临着众多的困难？
　　在当时，华为还主要依靠职能部门来开展新产品开发和导入。虽然成立了所谓的新产品导入团队，实际上是以团队运作，真正只有研发部门对产品的成功负责。新产品导入相关部门，如测试、营销、采购、财务、制造、技术服务等部门只是一个旁观者，没有积极性参与到产品的导入中。各个职能部门之间有一道厚厚的墙，沟通协调十分困难，虽然由研发部门积极游说并推动各个功能部门来开展新产品导入工作，但结果是推脱扯皮屡见不鲜，延误工期是必然结果。新产品导入不利，给企业具体造成的影响有如下几点：
　　1. 缺少部门间的沟通和协作，整个新产品导入中只有研发部门制定计划，其它部门没有制定相关计划。比如：营销系统的计划是绝不会与开发计划一并来做的，开发计划只关心把产品开发出来，而不关心如何及时把产品卖出去；生产系统的计划缺乏前期考虑，认为离生产日期还早得很，不用急。造成的结果可想而知：交货期近在眼前了，而关键物料尚未到位，甚至于供应商还没有认证，工艺文件也没有准备好，交货期一拖再拖，或者匆匆忙忙上马生产，顾得了交货顾不了质量，市场方面怨声载道。
　　2. 由于沟通协调不充分，各个部门之间由此产生矛盾，影响部门间正常工作的开展。
　　3. 新产品导入中产生大量的返工，产生巨大生产成本很高。
　　4. 导入沟通、协作不充分，产生新产品质量问题隐患，导致后期的维护工作量大得惊人，开发人员和市场人员到处救火，严重影响了产品的市场竞争力和华为公司的声誉。
　　5. 新产品导入中研发人员的工作量大，相关部门不给予全力支持，大量优秀的员工无法忍受这种工作状态，纷纷主动离职。
　　最新的数据显示，我国电子信息产业总产值已达到5.6万亿，电子制造业已成为我国的主导产业。然而，由于缺乏核心竞争力，只能称中国为制造业大国，不能称其为制造业强国。想要从电子制造大国向电子制造强国转变，应该从研发、应用新的电子设备着手，不断改进工艺流程，提高产品品质、技术含量，继而提升核心竞争力。
　　在新产品研发环节中，新产品导入是任何企业所要面对的一个难点和重点。
　　在国内电子制造企业中，即使像华为这样出色的公司，在快速成长的时期，其新产品导入也曾遇到过这么多问题。而实际上，几乎所有快速发展中的企业都会在新产品导入中遇到很多问题，它们的新产品导入需要进行彻底的优化。由于不同企业所处的内、外部环境不同，本身的实际情况有较大差异，它们的新产品导入中存在着各式各样的问题（也许不像华为遇到的问题）。本文将针对国内电子制造业的新产品导入进行分析，并根据影响企业新产品开发和导入的因素，综合给出《新产品导入的选择模型》，记为MNPI（The model for new product introduction）。这一模型通用于不同的电子制造业企业，通过使用该模型，并基于对企业所做的周密、详尽的研究，例如企业背景、产业竞争、组织架构、生产流程等情况。结合模型以及得出的大量数据，便能对不同企业开展新产品开发和导入的彻底优化。
　　什么是新产品导入？
　　随着产品全生命周期概念的逐步深入，新产品开发逐步被认为是整个全生命周期中的重要一环，于是，对新产品开发管理的研究也逐步开展并深入进行。在有关新产品开发过程的研究中，正是由于认识到新产品开发过程的重要性，许多学者用一系列步骤、阶段或程序来描述开发过程，使管理者认识到在新产品开发过程中这些活动或步骤的存在，根据自身不同条件和环境，开展详细的活动内容。因此，产生了许多新产品开发活动模型。例如:5阶段模型，包含明确问题、研究活动、问题解决方案的提出、原型开发和问题解决方案的实施，除此之外，还有6阶段模型、7阶段模型、12段模型和13段模型。由于不同学者考察的行业、项目大小、内外环境等方面都有所不同，因此，所总结出的开发过程的活动或阶段有较大区别。
　　综合考虑电子制造业，其新产品开发过程可以分为四个阶段：
　　第1阶段：主意的产生和概念设计；
　　第2阶段：定义和确定；
　　第3阶段：产品开发和成型；
　　第4阶段：商业化。
　　有人针对以上新产品开发模型做了一个调查：对企业中从事项目开发或项目管理的人员，发出调查，要求其判断新产品开发各职能部门对新产品开发的4个阶段的影响程度。调查人员发放问卷207份，收回105份，结果符合调查要求的问卷96份，占发出问卷的46.38%。最后调查的结果如下：

　　通过以上调查结论可以看出，在第二、第三阶段，R&D、制造、市场和物流多个部门对新产品开发的实施影响较高。所以，这两个阶段也是各个部门工作交叉最多的阶段，其成败关键将直接影响到新产品的成败，是新产品开发中最重要的一个环节。这就是本文所探讨的新产品导入阶段。新产品导入阶段的主要特点是：
　　1. 新产品导入阶段是将想法转化为实物的阶段；
　　2. 是整个新产品开发过程中，各个部门参与最多的阶段；
　　3. 新产品导入完成，意味着新产品满足了客户需求，完全可以正常生产。
　　4. 新产品导入是新产品开发的重要环节，不能离开新产品开发而孤立的探讨新产品导入。
　　新产品导入的两种管理方式？
　　新产品导入是新产品开发的一个环节，所以探讨新产品导入必然离不开新产品开发。
　　一、 新产品开发的管理方式：
　　用项目管理的思想和方法管理新产品开发工作，将能够最好的解决新产品开发中遇到的一系列问题。目前，大量的学者对以上观点进行了详尽的分析和说明，因此，本文对此将不做过多的说明。
　　二、 新产品导入的管理方式：
　　基于项目管理式的新产品开发，新产品导入作为其中的重要一环，也应当采用项目式的管理是毋庸置疑的。
　　本人多年来对大量电子制造企业开展过咨询服务，在对他们进行详细研究的同时，结合本人曾经就职过的两家世界500强电子制造企业的工作经验。发现目前电子制造业企业以项目管理为基础开展的新产品导入方式，主要是以下两种：
　　1. 静态项目式的新产品导入方式；
　　2. 动态项目式的新产品导入方式；
　　这两种方式的主要区别如下表所示：

　　三、 企业不同，“新产品导入的管理方式”也应该不同：
　　中国当前的实际情况是，制造型企业众多，特点又各不相同，主要体现在以下方面：行业，规模，员工的知识能力结构，企业领导层对项目管理的支持力度，企业文化差异，组织架构，业务流程、制造工艺，以及企业绩效评定体系是否围绕项目管理的特点和要求进行设计等等，存在较大的差异性。
　　由于这些差异的存在，两种新产品导入管理方式所能够起到的作用也是不同的。企业应该选择两种管理方式中的哪一种？下文将进行继续说明。
　　新产品导入方式的选择
　　一、 新产品导入的影响因素
　　经过对大量电子制造企业新产品导入的观察，现有的新产品开发、新产品导入大量相关理论，并结合对国内几家独资或外资的电子制造企业新产品导入人员所进行的访谈结果，这些企业包括天津三星电子、摩托罗拉（中国）电子有限公司、索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司、飞思卡尔（中国）半导体有限公司等等，得出影响企业选择新产品导入方式的因素包括：
　　1. 企业文化。
　　2. 企业规模。
　　3. 企业组织架构。
　　4. 研发中心和制造中心的构成。
　　5. 新产品导入的周期。
　　6. 新产品的类型。
　　7. 新产品的物料数量。
　　8. 新产品的导入数量。
　　将这些影响因素综合考虑，可以得出如下图所示的综合影响模型。
　　二、 新产品导入方式的选择

　　由于每一个因素都不足以单独决定新产品导入方式的选择，只有综合考虑以上8项因素，才能指导最合适的新产品导入方式。于是，本研究给出以下《新产品导入方式选择模型》（MNPI），该模型的使用方法如下：
　　1. 分析企业的实际情况，对8项因素中的每一项进行评分；
　　2. 计算8项评分后的评分总和；
　　3. 根据评分总和选择适用的新产品导入方式，选择标准如下：
　　　　1) 总共8项因素满分为40分；
　　　　2) 大于20分倾向于适用静态项目式的新产品导入方式，分数越高倾向性越大；
　　　　3) 小于20分倾向于适用动态项目式的新产品导入方式，分数越低倾向性越大；
　　　　4) 本《新产品导入方式选择模型》仅作为企业新产品导入方式选择的参考工具

某大型移动终端设备制造商的新产品导入方式选择

　　一、 厂家介绍
　　该移动终端设备制造企业是世界财富百强企业之一，是全球通讯行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域，其三大主要业务集团分别为企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部和移动终端事业部。
　　1992年其在天津注册成立了全资子公司，其目前主要产品是手机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。其新产品导入部分流程图如下所示：

流程图1

流程图2

　　由于本文不以介绍新产品导入流程为主，以上内容所包含的具体内容不做过多介绍。

　　二、 该企业新产品导入选择模型中的各项因素说明：
　　1. 企业文化对团队合作、员工沟通的重视度
　　该企业目前有大量工作是通过项目或产品的方式来开展，十分重视团队合作、员工沟通，并且，为了促进团队合作和员工沟通，企业不惜花费大量资金经常开展团队活动。
　　2. 企业的规模
　　2008年1月1日新的《中华人民共和国劳动合同法》正式实施执行之后，对绝大部分中小企业特别是正在规范过程中的中小企业来说，成本上升了一大截，这样的小企业需要通过功能分析和功能合并、精简机构等措施来保证较低的成本，这正与动态项目式的新产品导入方式的原则相一致。而该企业员工数为9482人，销售量为48亿美元，资产总额为36亿美元。按照国家统计局颁布的《统计上大中小型企业划分办法(暂行)》（如下图）中判定大、中和小型企业的标准。对照工业企业（制造业属于工业企业）的判断标准，它属于大型企业。
　　其组织健全，在新产品导入中应该更加适用静态项目式的新产品导入方式。

　　3. 企业的组织架构
　　如果企业为职能式组织架构，那么每一个部门的人员更适合按部就班的开展内务范围内的工作，没有开展项目的思想，很难接受项目经理的直接领导，接受团队式的工作方式。由于该企业为某世界500强企业的全资子公司，其总公司司为矩阵式架构。
　　而在该企业采用静态项目式的新产品导入方式则，不用担心在职能式的组织架构下开展项目的困难。
　　4. 研发中心和制造中心的构成
　　当研发中心和制造中心都较多之时，尤其是多个研发中心和多个制造中心的情况，往往是每一个研发中心研发的产品需要向几个制造中心导入，而每一个制造中心又会接受来自不同研发中心的产品。
　　理论上说同一个企业的不同研发中心有同样的研发准则，但实际上每一个研发中心的研发特点各不相同；理论上不同制造中心有同样的生产线，但实际上不同制造中心会根据各自的设备状态对生产工序进行调整。因此需要研发中心熟悉每一个工厂的人员构成和设备状态，同时需要制造中心熟悉每一个研发中心的人员构成以及研发特点等具体情况。因此，如果在多研发中心和多制造中心的企业内推行静态项目式的新产品导入方式，将有利于减轻研发中心和制造中心的工作量，同时，由于其熟悉不同研发中心和不同制造中心的实际情况，能够提高新产品导入的成功率。

　　以上为该企业的研发中心和制造中心的构成情况，研发中心和制造中心分别有数十个，通过以上分析可知，适用静态项目式的新产品导入方式。
　　5. 新产品导入周期
　　该企业新产品的导入周期长达6月～12个月，在电子制造业中属于较长。在整个新产品导入周期中需要有数次的试生产。每一次的试生产都要对生产计划、物料采购、人员组织、样机发货、试验安排等一系列的活动进行很好的组织，而数次的试生产之间，同样有很多的新产品导入活动，例如试验协调、设计修正、试生产问题解决、下一次的试生产安排等等。
    可见，长期的新产品导入周期，需要有固定的新产品导入团队进行合作，新产品导入周期越长，项目团队合作越具有默契，能够更好的解决导入中遇到的问题。相反，动态项目式的新产品导入方式，无法保证每一次的新产品导入都是同样的项目组成员，不利于团队化合作，不利于有效的沟通。
　　6. 新产品的物料数量
　　该公司所生产的产品为手机，虽然不同款式的手机其物料组成不同，但是，基本的手机组成物料都能够达到400以上，在电子产品里，组成物料属于较多。由于物料较多，对新产品导入的影响如下：
　　1) 对试生产的工艺要求高
　　手机物料多，要求很多的工艺流程、相应的管理类、技术类工作人员以及相关的生产工艺JIG，而这其中的很大部分都会由于产品的变化而不同，所以，在新产品导入过程中，需要产品设计部门、技术支持部门和制造管理部门等相关部门，就新产品的工艺变化等进行及时并且深入的沟通。
　　2) 对试生产时采购物料到货的准时性要求高
　　新产品导入中，在试生产前往往都会按照计划将生产线准备完善，包括制造人员、相关部门支持人员、生产设备等等。在这些准备工作都完成的情况下，制造中心能否按时接收到新产品试生产所需的各个物料，将会决定试生产是否能够及时开始，但是，实际情况是，新产品经常进行设计变更，包括物料的规格、物料的种类的变更，在这种情况下，物料的采购计划往往需要依据最新的物料变更情况重新制订，给新产品物料的按时接收造成很大风险。往往是新产品的物料越多，这种风险性越大。
　　3) 生产问题点和品质问题点多
　　由于新产品物料多，由此产生的各种问题点也相应的变多，而问题点的解决往往需要在各个部门的合作下寻找问题的原因，并制订对策。
　　而如果采用静态项目式的新产品导入方式，由于新产品导入物料数量多所引发的各种各样问题得以更好的解决。所以，单从物料上来考虑，该企业运用静态项目式的新产品导入方式更加适合。
　　7. 新产品的类型
　　该企业一年内所导入的产品全部为全新型产品，没有其他类型的产品。
　　8. 新产品的导入数量
　　由于手机产品的市场竞争激烈，各大手机厂商都全力以赴的推出新产品，以2007年为例，该企业完成导入的新产品数量为34款。在这种情况下，整个年度都在做新产品，而且，常常是数个新产品导入工作同时开展。
　　在这样的情况下，该企业通过建立专门的新产品导入部门完成每个新产品导入工作。新产品导入部门的项目经理，都有丰富的新产品导入经验，不仅可以合理的制订新产品导入的工作计划，而且可以预知新产品导入每一个阶段的可能风险，从而有效的排除风险。
　　三、 该企业新产品导入方式选择模型的评分
　　通过以上对该企业新产品导入方式的分析，完成新产品导入方式选择模型的评分。结果如下：
　　企业文化对团队合作、员工沟通的重视度----5分
　　企业规模----5分
　　研发中心和制造中心的构成----5分
　　企业组织架构----5分
　　新产品导入的周期----5分
　　新产品的类型----5分
　　新产品的物料数量----4分
　　新产品的导入数量----4分
　　可见，对《新产品导入方式选择模型》中各项因素的总评分为38分，倾向于运用静态项目式的新产品导入方式。
　　而实际情况是，该企业一直在用静态项目式的新产品导入方式，如果没有这种新产品导入方式，企业根本就无法有效的完成众多新产品的导入。由于为了采用静态项目式的新产品导入方式，该建立起来的新产品导入部门（NPI），对新产品导入、开发的影响十分重大，目前也已经成为了该企业的核心部门。

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