不确定环境下的战略工具—情景规划

 

正略钧策管理咨询  顾问  郝士恒

 

情境规划是一项为了正确制定企业战略对外来情境进行探索的管理模型。Scenario Planning要求先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想象会有哪些出人意料的事发生，并解释由此对企业产生的影响荷兰皇家壳牌作为首个使用情境规划法的公司，对这一方法是这样定义的：所谓情境，就是经过仔细构思的有关未来的不同版本的故事，它们包含了一系列易于沟通的和极富价值的主意。情境帮助我们把未来的不确定性与我们当下必须作出的决定有机结合了起来。

 

情境规划最初用于军事方面的策略推演，20世纪60年代起逐渐引入企业的战略制定，情境规划的主要作用是通过对未来变化的核心驱动力量的分析，得出未来可能形成的核心情境，并识别各种情境对于目前企业的主要影响，以帮助企业更好的应对未来发展。

 

未来始终是不可遇见的，情境规划法不能预见未来的确定情形，但可以让决策者了解未来的各种可能，所以情境规划最大的用处在于未来风险及早应对管理，让企业具备避免未来各种风险的能力，所谓洞察Foresight性的分析正逐渐在管理应用中兴起，情境规划则是代表性的分析工具，情景规划能帮助战略决策者做到：

 

1.       风险与机会的早期预警

2.       商业选择中风险与收益的平衡决策

3.       发现商业创新的思路

4.       发现表面正常的业务暗存的问题

 

所以，情景规划在进行长期的连续的或不确定性的环境下进行战略规划时尤为重要。

 

1970年代，壳牌石油公司因为在第一次全球石油危机中预见性的风险防范与风险管理而获得了宝贵的发展机会，当时的情景规划由情境規劃專家法國人皮埃爾·瓦克領導。其小組發展了一個名為“能源危機”的情景。他們想像，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC宣佈石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司一躍成為世界第二大石油公司。

 

1982年皮埃尔‧瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情境规划小組又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并沒有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得‧舒瓦茨这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。

 

现在，情境规划已经是壳牌探索未来能源世界不可缺少的工具，他们不断推出的能源远景报告中，最主要的最核心的预测方法就是情境规划，他们总是把未来描绘成几种可能的情境，譬如其2050年世界能源远景报告中，报告指出了两种可能的能源情境—无序世界、有序世界。

 

事实上很多事物的未来都存在着大量的不确定性，电信市场就存在着惊人的不确定性，电信业有着快速的难以预料的变化，主要收到以下因素的影响:

 

•         固定和移动通讯的融合

•         行业的并购

•         新生市场增长

•         广电电信市场整合

•         数据流的快速增加

•         互联网的新价值链模式

•         政策与规制的发展

•         卫星通讯

•         新科技

•         竞争变化

 

这些因素彼此交互影响，并且和和微观经济，技术，政策与社会形式紧密相关，形成进一步的复杂性，具体来说，电信的发展将有无数种的演进路径，单一的预测和假设充满风险，危险在于，这将成为战略思考的紧身衣，束缚我们的思维和视野，忽略重大的风险。

 

其他如电动汽车市场，数字电视市场，电子杂志市场，当我们被问到网络和移动媒体的发展，对传统媒体市场到底有多大的威胁之类的问题时，我们的确难以确切的回答，但是我们可以给出可能的几种情形以及风险规避的方案，

 

情境规划的核心就是要接受不确定性，试着理解它，把他变成我们推理的一部分（皮埃尔*瓦克  (哈佛商业评论 1985)），情境规划将许多的可能性归纳为便于管理的几大类情境这会放大而不是缩窄规划者的视野，情境规划会尽力:

 

•         抓住业务所面临的所有不确定性

•         找出对业务起到最大影响的因素

•         研究这些因素之间的关系

 

步骤一——目标设定

 

•         情境规划开始于一项战略的议题，未来的故事有无数种，聚焦于最重要的故事才是真正的挑战，所以情境规划的第一步是明确我们要解决的核心问题，这一核心问题确保我们得出的情境是与战略议题或者考虑中的决策相关的

•         核心问题的表述可以较为宽泛与开放，例如“煤炭工业的未来如何？”，也可以较为具体与明确比如“我们是否应该投资媒转气科技”，这种表述越精确，情境分析的策略结论越容易落实。

•         例：为一家能源企业，对未来10-15年的能源策略进行决策制定，核心问题是     “我们应该投资于能源价值链的那个环节”？？？

 

步骤二——寻找环境的驱动因素

 

•         第二步是识别驱动未来改变的力量，情境最终应是一些故事描绘了多种不相关力量导致的差异性结果，我们首先要找到这些力量，这个过程可以充分发挥团队的智慧，使用头脑风暴等工具，尽可能多的发现影响力量。

步骤三——发现关键的不确定性

 

•         并不是所有的驱动力量都是不确定的，许多驱动力量是可以预测，比如人口的数量发展等具有较高的确定性，而另一些因素则有较高的不确定性，并非所有的驱动力量对未来的影响同等重要，一些因素非常重要，不可或缺，另外一些则并非如此。我们的目的是为了探索未来的不确定性，所以需要找到最关键同时又不确定的驱动力量，这方面我们可以使用矩阵法进行选择排序

•         对于能源投资来说最关键的不确定性是环境的规制与技术

•         环境规制方面的不确定性在于各国对于碳排放的态度，其核心是碳排放价格的高低

•         技术方面的不确定性在于什么技术会发展并影响到现有的商业模式，其核心是未来的技术是加强还是削弱当前行业经营模式

 

步骤四——情境架构

 

我们一般会采用两个关键驱动因素进行四象限分析，得出四种可能情境，当然也可以得出较多的因素和较多的情境，但不会超过9种，处理起来，越多的情境描述起来会越难，如图，

 

步骤五——确定情境的逻辑框架后，我们需要想定未来情境的故事主线和一系列的特征事件，我们并不是要说明未来事实的未来故事，我们的目标是从未来的情境中学习，以得到对未来如何转变的洞察----未来会发生什么呢？？？

 

步骤六——从情境到战略，关联、问题和选择

 

•         正如我们已经已经强调的，情境规划是一种用来提高决策制定的工具，他们是到达目的的手段而非目的本身，在已经得出情境的情况下，我们能问一系列的问题，最常见的是：

 

1.     各情境和核心问题的关联？

2.     我们需要重视的战略问题有哪些？

3.     我们应该追寻何种战略选择

 

•         最初对每个情境的机会以及威胁的讨论会提供战略问题和选择的线索,在大多数案例中, 一个情景规划的过程会识别2-3个需要重视的主要的战略议题. 这些情境为发现这些议题服务，并且提供理解这些议题及其战略应对的的背景，对于主要的企业来说，每年识别，应对和解决一两个战略议题是一项了不起的成就.

 

•         这种关联也会引向战略发展，这些情境不仅有助于战略发展，也会服务于战略选择，（比如，如果情境X发生，我们应采取何种战略，或是风险与汇报评估，例如，仙丹情境预示了碳捕捉与埋存技术将对重油和煤炭资源的发展有巨大的杠杆效应，一种战略就是投资于这种技术，另一种则是投资于重油或煤炭资源，这些资源将从碳捕捉及埋存的发展中收益。

 

•         不同的战略在不同的情境下将有不同的风险及收益轮廓，在这种情况下，不仅风险战略以及机会战略都会在进一步的深入分析中得到识别。

 

步骤七——监测未来

 

•         已经发展了情境，作出了战略决策，接下来有价值的就是监测环境的变化了

•         情境的假设提供了定义监测路标的基础

•         情境路标的监测将构成早期预警系统以便及早发现某种情境正在显现

•         监测这些信号使得组织能敏感把握动态变化，从而对商业环境的变化作出更为快速的反应

 

结论，当前世界经济面临大量的不确定性，传统的战略工具多是在确定的经济环境下进行分析与预测，在当前的形式下应用具有很大程度的局限性，情境规划的方法不是摆脱经济困境的仙丹妙药，但是更有利于企业全面看待环境的不确定性，及早发现潜在的风险，在当下这样的环境里应该有很大的应用。

 

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《销售与管理》2009年7月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。