部门考核指标的四个来源

正略钧策管理咨询  顾问  王英歌

科学的绩效管理体系需要将组织的战略目标分解到部门，进而由部门分解到员工，企业对下属部门的考核起着承上启下的关键作用。企业对下属部门的考核也称“业绩评价”，一般以计划预算体系作为前提，即考什么指标主要取决于经企业和部门确认的目标和计划。

目前不少企业对部门尤其是业务单元的考核主要以财务指标为主，指标覆盖面不够，而且考核指标来源单一、确定方法不够科学。那么，部门绩效考核指标究竟来源于什么呢？下面以K企业为例，进行部门考核指标来源的分析。

案例背景：K企业是个上市的研发企业，经过十年发展，已形成以某核心技术及产品为龙头、相关技术及产品多元化发展的业务群。K企业还处于快速发展阶段，在战略布局中有一定的尝试性方向，各业务产品、技术和客户也存在较大差异性，因而在组织层面采用准事业部的结构，目前有若干大事业部和相应支撑部门。

项目组按照平衡计分卡的方法设计了K企业的“公司－部门－员工”三级绩效管理体系。部门考核指标来源于四个方面（如图1），即遵循平衡计分卡的四个维度进行公司到部门的分解，以部门年度经营目标和工作计划作为重要补充要素，并结合价值链和业务发展阶段的要求。经过项目组对四个方面来源的系统分析，K企业形成了较为完善的部门考核指标库。

部门考核指标来源之一：公司关键业绩指标分解

首先，对K企业的战略要素进行梳理，按照平衡计分卡四个维度提炼出公司层面的关键成功要素（如图2）。

然后从这些关键成功要素推出公司层面可以选取的绩效指标，形成指标库（如表1）。

表1 公司层面指标库来源

接着综合考虑重要性、可衡量性、可操作性等因素，挑选出公司层面的关键业绩指标（如表2）。

表2 公司级关键业绩指标来源

最后，从公司级关键业绩指标分解到各部门绩效指标（如表3），分解过程需要重点考虑公司对各部门的定位和指标与各部门工作的关联性。

部门考核指标来源之二：部门年度经营目标和工作计划

除了公司层面关键业绩指标的分解，部门考核的另一个主要来源是部门年度经营目标和工作计划。从某种程度上说，部门年度经营目标和工作计划也是根据公司年度战略要求制定的，与公司层面关键绩效指标存在很大的关联性，既然如此，设计部门考核指标时有没有必要画蛇添足呢？我们需要考虑以下三种情况：

1、一些公司没有明确而完善的战略体系及战略执行体系，但内部各部门却有年度经营目标和工作计划；

2、即使公司内部有明确的战略体系，却没能有效地将公司目标转化为部门目标和计划；

3、部门年度经营目标和工作计划体现出部门职责和年度其它一些重点工作要求。

结合以上三种情况，我们认为将部门年度经营目标和工作计划作为部门考核指标的一大来源是适应企业客观要求的。

项目组查看和分析部门年度经营目标和工作计划，从中提取考核指标（如表4）。

部门考核指标来源之三：业务发展阶段的要求

与K企业类似，许多企业存在业务多元化的情形，业务由于发展时间、自身运作及外部行业等影响处在生命周期的不同发展阶段上，这会对部门考核重点产生较大影响。此时，需要项目组首先对企业各业务模块进行梳理分析，基本掌握各业务所处发展阶段的特点、管理重点，从而提取部门考核指标（如表5）。

例如，C事业部是K企业中掌握核心技术和产品的业务单元，经过近十年的发展业务模式已经基本成熟，处于业务发展的成熟期，产品牢牢占据国内同类产品市场占有率首位，在此情况下开拓新产品、新客户成为业务战略的重中之重，对于新产品收入、新客户收入等的考核成为业绩考核的侧重点。

部门考核指标来源之四：价值链

另外，还可以通过梳理部门的价值链，从关键价值链中提取指标，作为部门考核指标的补充（如表6）。价值链分析无需面面俱到，一般需要重点对业务单元的价值链进行分析，了解价值链的薄弱环节，将薄弱环节改善工作的目标转换为部门考核指标，这也有助于实现绩效考核促进绩效提升的目的。

例如K企业某事业部的关键价值链环节包括产品预研、产品开发、市场推广、客户开发、售前支持、产品销售、开发与优化、产品交付、售后服务等环节，经过调研了解到“产品开发”环节薄弱，产品开发时常延误，为了有效改进产品开发环节，可以设定“产品开发周期”指标。

以上介绍部门考核指标的四个来源，四个来源得出的考核指标可能会存在交叉，但可以最大程度地避免重要指标遗漏的情形，使得部门考核指标库较为完善。一般来说，业务单元的指标大多数来自公司级指标的分解或价值链，职能部门的指标主要来自部门年度经营目标和工作计划。在设计部门考核指标库时，需要考虑企业的特点和管理精细化程度的要求，因企业而异，从四个来源中选取两种或更多作为部门考核指标的主要来源。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《HR经理人》2009年10月（下）刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。