“SO”模型在营销组织优化中的应用

 

正略钧策管理咨询  顾问  陈勇

 

企业进行组织优化有多种情况，比如机构臃肿、职责不清使得管理效率低下，这时就需要进行局部的组织调整。而在一些情况下则需要进行组织的重大调整，比如战略调整、营销重新规划等。战略调整将会带来业务重心的转移甚至行业迁移，企业内部资源需要进行重新配置，因此要通过组织调整来实现战略实施的组织保障，同时还要考虑到战略目标的长远要求，即组织设计要能适应未来的发展。

 

与战略调整相比，基于营销规划的组织优化需要考虑更多的因素（图一）。

 

图一

 

营销组织优化还会涉及业务运作的具体过程、营销组合等，对于营销部门内部的岗位设置也将提出更高的要求，在这种情况下，要做到组织优化思路更加系统、全面，是我们面临的问题，本文将探讨一种营销组织优化的分析模型。

 

案例背景介绍

 

H公司是一家城市管道天然气运营商，尽管发展良好，但却遭遇了发展瓶颈。从收入结构看，目前工程建设收入占到近4成，客服收入却只有2%。随着市场日趋饱和，天然气管网已逐步覆盖到大部分城区，未来新的管网工程建设会越来越少，这部分收入的占比也将大幅下降。而客服业务尽管有较大的成长空间，但总量有限，难以成为维持收入的主力业务。因而H公司希望发展新的业务，拓展盈利空间。

 

按照上面的框架，我们基于天然气供应行业价值链为H公司设计了业务发展模式，并进一步结合用户需求制定了业务规划，业务领域主要包括现有的天然气销售业务、安装维修业务，以及居民燃气应用、工商燃气应用、信息提供等新业务。

 

H公司的营销职能主要由客户发展部、客户服务部两个部门承担，各自的主要职责为：

 

 

表一

 

H公司营销方面的主要问题为：

• 市场分析、营销策划等营销职能缺失或比较薄弱；
• 目前仅提供基础的、几乎无差别的服务，仍停留在粗犷式运作的阶段，需要向精细化运作方向转变；
• 营销二部门人员有限，且不大可能在短期内大量增加；
• H公司希望方案实操性很强，即能立刻引入实施，因而难以在组织结构上做大的变动，至少在近期方案中是如此。

我们接下来面临的问题：

 

1、各项业务的关键成功因素是什么？

 

2、如何理清现有业务精细化运作、新业务开展对营销组织提出的多种要求？

 

3、基于以上需求如何调整营销职能？

 

4、设计与营销职能相匹配的营销组织结构。

 

可见，业务分析是关键。

 

“SO”模型导入及说明

 

一般来说进行业务分析，尤其是生活消费类产品的业务分析，是将业务运作划分为三个阶段（图二），或者基于用户购买过程进行分解（图三，注：这里将消费者购买决策全过程作了进一步细分），然后针对各个阶段进行分析。

 

 

图二

 

 

图三

 

上述按照阶段划分进行业务分析的方法存在若干问题：

• 三阶段分析是以企业为中心，不能以用户视角进行分析；而用户购买过程则划分得过细；
• 这两种划分法都只是以时间节点进行划分，不能做到对业务的全面审视，因而在每个阶段内还要借助其它工具；
• 不能将企业业务运作与用户需求两个维度紧密结合；
• 局限于单一业务的范畴，忽略了业务之间的关联性。

因而，需要寻找多视角的整合分析工具。

 

这里提出一种新的模型——“SO”模型。（图四）

 

 

图四

 

其中，六个“O”的具体内容并不是一成不变的，而是随着视角的不同而有不同的阐释，包括企业自身、用户、外部利益相关方，其中外部利益相关方又可以进一步细分为供应商、代理商、外包方、政府、行业协会、媒体等。（表二）

 

 

表二

 

营销组织优化中的“SO”模型应用

 

根据前面的分析，要对H公司的营销组织作优化，就要对现有业务及未来业务进行深入分析，发现缺失的和需要增强的营销职能。首先分析各业务的关键要素（表三），务求将与每个“O”因素对应的要素罗列详尽。（这里只是举几个要点作为示例）

 

 

表三

 

接着对找出的若干要素进行汇总（表四）。

 

 

表四

 

以表四中标红处为例，“SO”分析结果是7、12、16，根据表三：

 

7——安装维修需要实现快速反应

 

12——对于居民应用业务，需要门店展示和销售燃气具

 

16——工商应用作为新业务，要想被用户接受，需要强化与售气业务的品牌关联

 

H公司尽管根据地理位置划分了若干片区，但所有服务人员都集中在总部，对于距离较远的区域很难做到快速反应，只有将片区做实、派驻服务人员才能解决这一问题。同时燃气具销售需要临街的营业场所，而该场所又可以承担业务受理、收费等职责，为用户提供便利。在场地上，片区服务所可以与营业厅合二为一，降低运作成本。而为了获得更好的品牌沟通效果，营业厅的对外宣传作用也应该被很好地利用。

 

可见，通过上述分析，可以避免与业务相关的要素有遗漏，同时将多个要素相结合，从而得出重要结论。在后续的组织优化中，片区实体化成为我们的核心思路。

 

在营销组织优化中，除了业务分析，营销部门、部门下设的分组、营销岗位的分析也都可以应用“SO”模型。（图五）

 

 

图五

 

表五是“SO”模型在H公司营销组织优化中的延伸应用。

 

 

表五

 

以片区/营业厅为例，其功能分为三种：快速服务、业务办理及产品展示；作为品牌展示的窗口，目标对象也将包括潜在用户；由于贴近用户，负责大部分上门服务的实施，自然也就担负用户信息收集的责任；上门服务更高效、人员配置的有限又要求片区服务人员一专多能，而不需要不同专业人员多次上门服务；燃气具销售可充分借助外部合作，由供应商负责送货上门、安装、调试，片区服务人员再上门安检；为使服务标准化，保证多重监控，总部可以通过集中采购、业务统一派单、定期巡检等方式。

 

可以看到，表五的分析不仅明确了营销组织各层级的职责，还涉及到业务日常运作的关键环节，对于后续流程、制度的设计也有很强的指导意义。

 

总结

 

“SO”模型尽管是为营销规划中的业务分析而开发的，但基本涵盖了与营销类组织相关的各个关键维度，因而其应用范围可以延伸到营销组织优化的其它多个方面。正因为“SO”模型是对具体分析过程的抽象化总结，从而实现了与目标、对象的剥离，因此与其说它是一种分析模板，不如说是一种思维框架。既然是帮助思考的框架，那么应用范围就不会受到较大的局限。如果加以正确的阐释，相信“SO”模型可以应用于营销组织优化以外的许多领域，有待进一步的挖掘和完善。

 

本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《销售与管理》2009年12月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。