薪酬总量的战略调整和控制

正略钧策管理咨询  顾问  黄海龙

对于每一个企业的经营负责人或是老板来说，成本和利润永远是其最核心的考虑点。其中，无论行业千差万别或企业如何发展，人力资源的成本永远是其中不过或缺的组成部分，只是不同的行业，人力资源成本在成本中的占比有高有低，比如成熟的大型生产型企业可能占到2%以下，有些刚创立的金融企业可能占到90%强。当然，人力资源成本从广义上说包括显性和隐性的很多方面，如获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等，但是，从企业狭义和最关注的部分来说，显性的薪酬总量是直接吸引人的眼球。在产品价格和劳动效率改变不大的情况，显性的薪酬总量支付越多，企业所获得的收益就相对越少，所以，企业经营者和人力资源部会根据公司战略规划和业务发展，不断地进行盘算和规划。

 

一方面，薪酬总量是企业在员工方面投入的总体支出，企业业绩规模、发展态势和战略规划的不同，决定了企业对不同的薪酬策略；客观上，也树立了一个企业薪酬在行业中的位置，从而决定其未来对人才引进的吸引程度和行业口碑。另一方面，薪酬总量的不同，在企业内部具体到相应岗位的薪酬水平也会受到影响，产生薪酬差距大、小或是无差距，引起内部的公平性问题。

 

所以，薪酬总量最终会对企业薪酬基本目标产生影响——对企业吸引、留住和激励员工产生影响。所以，如何做好良好的薪酬总量控制，对企业来说，变得很迫切。一般而言，薪酬总量经常涉及到以下两个问题：

 

1、怎么样确定薪酬总量是比较合理的；

 

2、怎么样进行薪酬总量的控制和变化；

 

对以上两个经营者和老板所关心的话题，笔者就曾为一家生产型A企业设计的薪酬总量的战略调整和控制方案做一具体说明。

 

首先，根据企业的外部环境（政策分析、行业分析、竞争对手分析、市场分析等）和内部环境（企业战略分析、主流价值观、企业经营能力、组织分析等），确立薪酬总量设计、调整和控制的管理原则。

 

综合考虑A企业所处的阀门生产行业薪酬特色、企业历史发展和目前的价值观，以及薪酬水平等，我们确立了以下四个原则：

 

1、薪酬战略为指导    薪酬总量的控制、薪酬整体水平、在行业中的薪酬地位的确定，都是在具体薪酬战略指导下的产物，这是薪酬总量合理性的基础；

 

2、销售收入为基础    薪酬总量是按照销售收入的一定比例来进行确定，综合考虑成本和利润关系，这是薪酬总量考虑的物质基础；

 

3、利益和风险共享    员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少，这是薪酬总量考虑的激励基础；

 

4、一定的稳定性      员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定，避免大起大落，这是薪酬总量考虑点稳定性基础。

 

其次，薪酬总量设计、调整和控制的步骤：确定企业的薪酬战略，做好薪酬总量的前期预算、过程控制、结果控制和调整。

 

一、确定企业的薪酬战略：

 

1.为确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时适应企业整体的发展节奏和战略目标，应该综合考虑：所处区域和行业的薪酬标准、劳动力的易得程度和吸引力，所从事业务的发展家短等进行综合调整。所以，目前还一般的企业在下列四种薪酬战略中选择，见图1企业薪酬战略概览

 

同时，也要考虑企业所处的发展阶段和实际情况，具体见表1企业发展阶段和薪酬策略对应图。

 

2、结合企业的发展情况和分析外部薪酬数据可知，A企业采取“追随战略+综合战略”，也一定程度上符合企业所处发展阶段 ：十几年的历史，有一定的品牌，发展得相对成熟，具体见图2 A企业薪酬水平图。

 

图 2 A企业薪酬水平图

 

§         所以，在稳定性、成本和外部环境一定稳定性的情况下，A企业从整体薪酬水平上，将维持追随策略，在效益好转的可能情况下，逐渐提升；

 

§         总监类高层管理将采用高于市场水平，但薪酬的具体构成中，加入中长期激励；

 

§         关键技术群体的薪资高于市场水平，尤其是财务、技术和车间技术工人类

 

§         其他群体的薪资低于或等于市场水平

 

§         奖励性薪酬、奖金和福利等于或高于市场水平

 

二、在确定薪酬战略的基础上，做好年度薪酬总量的预算

 

根据目前A企业的薪酬总量现状，做好财务测算，确定在不同的薪酬策略下的薪酬总量预测区间，从而确定了薪酬合理的总量，见表2薪酬战略和薪酬总量对应图。

 

表2薪酬战略和薪酬总量对应图

 

薪酬战略	领袖战略	追随战略	拖后战略	综合战略
薪酬总量预算区间	上2年平均薪酬×(1.1-1.3)	上2年平均薪酬×1	上2年平均薪酬×0.9以下	上2年平均薪酬×(0.9-1.2)

 

注：不包括企业外部环境大变化或是战略大调整的情况；

 

三、根据A企业的实际情况，做好月度和季度的薪酬控制，即过程控制

 

1、薪酬总量的过程控制实际上是通过薪酬结构的变动部分变化来实现，所以，首先必须对薪酬总量的结构进行划分：固定工资总额+浮动工资总额，具体见图3薪酬总量结构

 

图3 薪酬总量结构

 

2、具体的控制过程是通过以下的流程来实现：根据薪酬战略，得出薪酬总量区间，结合年度销售计划和历史薪酬记录，得出年度薪酬总量，然后分摊到各个月份；在月度，基本工资总额确定，浮动工资根据销售额进行变化，然后发放到个人，体现为浮动工资随企业效益而产生变化，具体见图4      

 

•         年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例

月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12

 

•         月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例

 

3、  在控制过程中，主要通过控制薪酬占销售收入比，实现薪酬总额的有效控制，形成下面薪酬总量控制表，具体见表3  销售额过和薪酬总量变化对应图

 

通过上述薪酬结构变化和销售额与薪酬的严格计关联的情况下，保证了薪酬总量有效控制。

 

四，在另外一面，过程的控制，可能随着业务的发展、岗位编制的增加，也产生难以管控的局面，所以，薪酬总量需要做好结果控制，即通过岗位编制的控制，实现薪酬总量的有效控制

 

• 首先，总量确定：根据薪酬总量的前提，确定薪酬总量的界限，适当降低基本工资；根据历史薪酬数据，总结各层级人员在薪酬中的占比，确定各层级人员薪酬总量的的百分比控制。 如表4所示，建议A企业建议控制计时基本工资总额在30%左右，计件基本工资总额在50%左右。

 

表4A企业1-6月计时计件工资统计表

 

月份		1月	2月	3月	4月	5月	6月	平均
销售额		4755802	6281246	7661272	9555980	9620068	8544047	46418414
计时基本工资总额	总额	197461	396231	366232	360642	362015	401820	2084402
	占销售额比	4.15%	6.31%	4.78%	3.77%	3.76%	4.70%	4.49%
	占工资总额比	25.95%	43.77%	34.23%	33.92%	31.15%	31.06%	32.30%
计件薪酬总额	总额	563426.7	427847.84	558141.5	590255.5	633776.93	752732.85	3526181.31
	占销售额比	11.85%	6.81%	7.29%	6.18%	6.59%	8.81%	7.60%
	占工资总额比	58.71%	47.26%	52.16%	55.52%	54.53%	58.19%	54.64%

 

• 其次，部门控制：根据部门的实际情况，分析人员状况，做部门编制控制；

 

同时，将部门削减的编制落实到实际的人；

 

表6 A企业某些部门编制削减建议表

 

在这个过程中，重点关注高消耗岗位和无效益岗位，提升效益；削减低产出人员和高消耗人员；

 

三、薪酬总量管理注意点

 

1、企业在实行工资和企业实业效益挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额增长不能超过效益增长的幅度。

 

2、财务部和人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各职系中各薪档和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬总额预算，包括岗位工资、绩效奖金、业绩提成、效益奖金、奖金和各项福利补贴的总额。

 

3、薪酬预算上报董事长/总裁审批，同时抄送薪酬绩效考核管理委员会监督审核。

 

4、为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月期企业实际薪酬发放情况汇总上报董事长/总裁，为薪酬总量的管理提供决策依据。

 

 本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《HR经理人》2009年11月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。