十二五期间，国有房企打造核心竞争力的出路何在

——以多套组合拳苦练内功提升开发管理能力

正略钧策管理咨询  顾问  李宏红

时下已临近十一五末期，随着一、二线城市地王频现，在地产行业低谷时期频繁拍得地王的国有房地产企业聚焦了人们的视线，社会各界不禁纷纷猜测：十二五期间，在地产业新一轮行情出现时，国有房企是否会有新的表现。业内人所共知：土地、资金和开发管理能力是房地产行业的三大关键成功要素，但对在土地和资金方面势均力敌的国有房地产企业而言，开发管理能力无疑成为国有房企间一见高下的关键所在。

开发管理能力是对从项目投资决策到完成销售整个价值链活动的综合管理能力，主要包括：投资决策、规划设计管理、工程管理、营销管理和客户服务等能力。虽然房地产开发价值链的各个环节均可以外包，但对整个价值链活动的综合管理至关重要，并且，这些能力的形成不能单纯依靠招聘相关人才来解决，而是一项涉及机制体制、战略、制度流程、管控和人力资源等一系列复杂的系统管理工程。那么，十二五期间，国有房企该如何通过苦练内功，打造自己的核心竞争力，有效整合内外部资源，提高开发管理能力，以在下一轮行情中有所表现呢？

受房地产行业盈利水平高和成长性好等特点的吸引，很多具有雄厚资金实力和可以凭借良好政府关系拿地的国有企业纷纷组建地产公司，陆续加入到房地产行业的队伍中来，这类国有房企具有以下特点：

第一、体制和机制与行业要求不符，限制了企业的正常发展

这类企业因由非地产行业的集团公司投资建成的，从而在管理机制和体制上，承袭了所属集团公司非地产行业的管理特点，从投资决策管理机制，到人才管理的竞争淘汰机制和激励机制均未与地产行业要求接轨。主要表现为：投资决策漫长，响应市场变化的速度滞后，投资的风险控制能力弱；人员多为国企老员工，人事管理制度未能建立人才竞争与淘汰机制，不能形成合理流动，以身份管理代替岗位管理，员工缺乏危机意识和竞争意识；加之薪酬机制沿用原有行业管理办法，未能同行业接轨，激励力度不强，不能有效吸引优秀人才，从而束缚了企业发展，影响了企业核心竞争力的建立。

第二、战略定位不清，开发管理能力不健全

这类企业最初多以投资房地产项目获利为目的来拉动企业发展，因此，缺乏明确的战略定位，战略目标、区域选择、产品定位、商业模式和品牌定位等均不明晰，有什么项目就做什么项目，在自身开发管理能力尚未全面建立的情况下，多以与其它地产公司合作为主，导致基于地产开发全产业链的开发管理能力不健全，甚至部分重要职能缺失，造成项目管控不利，各项财务指标不尽人意。长期以来，这种项目投资而非促进产业发展的理念得不到扭转，造成公司发展缓慢。

第三、管理水平不高，管控能力较弱

这类企业内部管理普遍存在：部分职能管理缺失，部门职责权限划分不明，部分职责交叉，人岗不匹配，信息化建设尚处空白或起步阶段，管理效率较低，不适应跨区域开发管理；对项目公司等分子公司的管控标准不一，战略管控、财务管控，还是运营管控，管控思路不明确，规范统一的制度流程缺失，总部对外派高管和业务人员缺乏控制力，致使项目管理失控，财务管理亦存在较大风险。

第四、人员素质不高，与业务发展要求不匹配

这类企业成立之时，员工主要来源于系统内其它业务单位或内部关系员工，与专业和行业要求相匹配的市场化人才比例较小，加之，因未建立竞争与淘汰机制，基本停留在身份管理阶段，人员不能进行合理流动，因而，长期以来造成员工整体素质不高，主要表现为人员专业结构单一，平均年龄偏大，学历水平偏低，学习能力较差，可塑性不强，进取心不足，普遍安于现状，与公司业务发展要求不符。

第五、激励机制与行业差距较大

薪酬结构和薪酬水平沿袭原有行业的薪酬结构和标准，未与地产行业有效结合，特别是中高端人才的薪酬水平，与行业市场平均水平差距显著，缺乏市场竞争力；同时，基于计划管理的绩效考核，未能将日常工作业绩与薪酬紧密挂钩，最终因绩效考核的流于形式，而使薪酬缺乏激励性和公平性，使得现有人员工作积极性不强，另外，对市场化人才也缺乏相应的吸引力。

伴随着行业的飞速发展和出现的行业周期性波动，房地产业专业性强、风险高、投资额度大、投资回收期长和工作关系复杂等特点日趋显著，作为由其它行业转轨建立的国有房地产企业，在十二五期间，应如何扬长避短，有效规避风险，提升开发管理能力的出路何在呢？这类企业可不妨借鉴行业先进企业经验，通过机制和体制等管理制度创新，制定明确的发展战略，建立规范科学的制度流程体系，优化人才结构，加大激励力度，以多套组合拳，苦练内功，提升开发管理能力，提高企业精细化管理水平，使企业的整体运营管控能力和效率达到行业较高水平，从容应对市场风险，以便更加敏锐的获取市场机会，最终使自己长期立于不败之地。具体可从如下几方面入手：

首先，突破机制和体制束缚，进行管理制度创新

根据发展需要，向集团公司或上级相关管理部门，争取与行业特点相吻合的管理机制和体制，放活投资决策机制、用人机制、激励机制甚至资金管理机制等，为企业松绑，创建有行业特征的企业管理体制，从根本上促进企业的发展。

其次，做好十二五发展规划，明确发展方向

制定科学系统的十二五发展规划，明确发展愿景和目标，通过明确产品定位，对开发价值链和区域进行选择，明晰公司的商业模式选择；通过规划和设计投资回报的关键获取途径，确立公司的盈利模式；通过研究细分市场，形成以市场为导向的产品组合，制定产品策略，最后，制定出支撑战略目标落地的职能战略。按照战略规划开展经营活动，避免盲目性，可有效减少发展中出现的风险，增强企业实力。

再次，通过组织机构调整，加强管控力度

根据发展战略，通过业务梳理，进行相应的组织机构和管控模式调整，理顺管理权限，明确管理责任，规范制度流程，加强职能管理，合理配置人力资源，最大限度的发挥职能管理作用；统一分子公司管控标准，加强外派人员管理和项目管理，为战略规划目标的实施提供有力的组织和制度保障。

然后，优化人才结构，提高人才素质

建立完善的任职管理制度，通过规范绩效考核等体系，建立晋升、轮换和淘汰机制，形成良性循环；关键人才以外聘为主，内训为辅，提升人力资源整体素质、改善人力资源结构；提高人力资源市场化，打造一支结构合理、整体效能优良、品行兼备、执行力强的高素质房地产开发团队，为公司发展壮大提供人力资源保障。

最后，加大激励力度，营造人才发展环境

根据市场水平，制定符合行业规律和企业现状的薪酬管理及绩效激励机制，充分发挥薪酬与绩效考核的激励作用；做好人才储备和职业发展规划，及人才培养工作，优化人力资源环境，营造适宜高端人才发展的文化氛围和环境，提升人力资源整体管理水平，充分挖掘员工的工作积极性，以促进公司战略目标的早日实现。

本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《中国房地产报》2010年1月26日刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。