以不变应万变：持续提高房企精细化的成本管理能力

正略钧策管理咨询 顾问 邓宇明

“2009年2月2号，国务院紧急叫停重庆购房退税政策。要使房市转热，最可取的途径莫过于房地产商主动降价，以适应市场需求。”

“中国房地产业在磕磕绊绊中走完了2008年，绝大多数房企的日子并不好过，存货量上升、利润率下滑、最初销售目标难以完成，这些均成为去年房企不得不面对的难题。”

在目前的房地产市场低迷的形势下，购房者大多持币观望，希望房价继续下降到合理的预期水平。同时，各房地产企业采用各种手段进行降价促销。房地产企业面临着销售难与利润降低的双重压力，在此情况下，房地产企业的成本管控能力就显的特别重要，成本控制力强的企业将具备竞争优势，取得比竞争对手更高的利润与投资回报。此外，成本管控体系还需要流程体系、绩效体系、预算体系、知识管理与标准化体系等相关体系进行配合，才能更好的、有效的控制成本，并同时兼顾到速度与质量，做到又好、又快、又省。

在房地产企业，现在的项目成本往往是指涵盖从投资到客服全过程的成本，以往的房地产企业往往忽略了投资决策与营销定位之间的一致性，项目完成后才发现增加了许多非预期成本，导致投资回报比预期的降低了许多。要从根本上解决成本过高与房子难卖的问题，就要从投资决策、目标客户定位、客户价值选择、产品功能塑造与产品定价方式、拿地模式上入手。在本文中，笔者主要从成本的过程控制角度来分析房地产企业开发过程中的成本控制的办法

从项目策划到工程管理这四个环节的成本事项是从过程角度管理成本的重点。笔者认为，房地产企业成本管理体系应该包括目标成本体系、动态成本控制体系、后评估体系、成本责任和考核体系这四个方面。

图一：

除此之外，房地产企业要做到更精细化的、可实施的成本管理，还应建立配套的相关基础体系，并使这些体系之间保持一致性、协调性、与系统性。这些基础体系包括：成本职能战略、成本业务流程及其他关键流程体系、数据库和知识管理体系、产品标准化体系、合作伙伴管理体系、全面预算体系。

对于快速发展中的中小企业而言，往往缺少规范的成本管控体系、或者成本管控体系比较不完善，导致不可预见的成本发生后才感觉到问题的严重，这是典型的事后管理。

案例一：某中小企业在快速发展中遇到瓶颈，其中成本管理体系不完善导致开发成本比行业平均水平高，下图显示了该企业在成本管理流程模块存在的主要问题：

图二：

针对该企业全面目标成本体系存在缺失的情况，我们对全面目标成本制定流程做了相应的优化：

为加强成本策划，将成本策划根据项目拓展和项目设计的进展划分为成本估算、成本测算、成本概算、施工图预算和目标责任成本确定等五个阶段：

(1)每一设计阶段结束后，进行相应的工程成本计算；

(2)在前一设计阶段成本分析的基础上，编制下一阶段的项目工程设计限额要求；

(3)施工图预算审批通过后，由工程管理部组织各部门进行施工图预算的项目成本分析，确定项目的目标成本；

(4)在项目目标成本讨论分析确定的基础上，编制项目目标责任成本明细表，明确各项目标成本的职责部门，及控制标准；

(5)根据目标成本动态管理流程，利用成本统计台帐对成本进行跟踪，并每月分析成本发生情况，编制成本信息月/季报表；

对于已经具备了规范的成本管理体系的大中型企业而言，往往寻求精细化的成本管理，追求在成本管理的事前、事中、事后都做到最好，并且会采用业内最新的成本管理方法来优化目前的成本管控体系，以塑造企业在成本方面的竞争优势，从而获取超额利润。

业内领先的开发和建设企业如万科、金地、复地、广厦控股、中建三局等都正在致力于从规范化向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。

图三：

案例二：国内某领先地产企业，已经建立了规范的成本管理体系，但随着企业规模逐渐扩大，管控模式在09年发生变化的过程中，面临着以下一系列的挑战：

• 目前主要通过计划的管理和KPI的监控来实施，动态的关键运营信息的监控体系尚未建立；

• 如何建立动态的运营监控体系，及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略；有效提高公司资金、资产的运行效率；为集团对下属区域公司和城市公司的绩效考核提供依据是急需解决的课题；

• 目前主要通过权限控制和流程审核来对下属区域公司行驶管理权利；

• 尚未建立起集团层面的目标成本体系、动态监控体系，供应商信息库的完善和定期更新工作也滞后于实际需要，成本动态信息系统尚待建立，总部如何在保证运营效率的基础上确保对项目进行有效的监控是一个管理挑战；

• 目前除了通过方案审核和一些技术规范的建立外，并没有有效的对下属公司形成支持；

• 急需完善对下属6个区域公司的产品阶段成果标准、知识库等的建立；

• 已经建立了初步的技术标准，但由于工程管理的主体在区域公司和项目公司，总部工程管理有空心化的趋势；

• 如何把工程技术的管理落到实处？如何在总部形成集团的工程技术支持中心？

针对该企业在成本管理体系精细化方面的需求，我们根据以下框架（图四）为客户提供了系统的成本精细化管控方案。

图四：

在对该企业总部的成本管理体系进行精细化的设计后，我们同时为该企业搭建起基本的知识管理框架，以其使改企业的成本管理进一步精细化。

通过我们的努力，项目组的方案达到了我们的客户在成本精细化方面预期的几个目标：

• 完善和优化公司的目标成本管理体系和动态监控体系，建立高效准确的成本预算体系

• 完善设计和工程管理的标准化建设

• 建立起公司的初步的知识管理框架，并在设计、工程和成本体系中推广试点

通过以上两个案例，我们知道对于不同类型、处在不同阶段的房地产企业来说，采取的成本管控的方法是有所不同的，具体的解决方案还需要在进行深入诊断的基础上才能够制定出来，才能够做到对症下药、有的放矢和标本兼治。

最后，笔者想和众多房企分享的是，在2008年开始的地产寒流中，有一些对市场反应很敏锐的房企已经在成本管控方面采取了快速的、及时的应对措施。暂且不说这些措施的对与错，方法是否正确，问题的关键在于有些房企在成本管控方面的行动比别人慢半拍，就会导致失去了获取成本管控方面的竞争优势的机会，从而在地产寒冬中被淘汰。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。

本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《中国房地产报》2009年12月21日刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。