博大还是专精，在PC市场乍暖还寒时，巨头们的两种战略选择究竟孰优孰劣？

 

PC市场：四大巨头，两条道路

 

黄 林

 

2009Q3，几家欢喜几家愁

 

根据IDC和Gartner两大IT行业研究机构最近发布的数据显示，2009第三季度（Q3）全球PC出货量好于预期，其中2009Q3同比2008Q3，全球PC出货量有了一定的增长，与前两季持续下降的情况形成了鲜明对比。于是业内有人惊呼：全球PC市场回暖了！但如果细看相关数据就能发现：有的厂商销量在直线上升，有的厂商却持续下降，正所谓几家欢喜几家愁。（见表1）

 

两家机构的数据虽然具体到各厂商会因为调查方法和数据来源的不一导而致一些差异，但总体的趋势是一致的——从2008Q3到2009Q3，全球PC出货量逐渐向前几名的IT巨头集中，马太效应日益明显。同时，前几名的巨头表现各有千秋：宏基和联想均有了超过15%的高速增长，而惠普的增长率则低于10%，戴尔的增长率更是负数。相同的环境，之所以产生不同的状况，这与各IT巨头的战略定位和策略息息相关。

 

表1：2009年第三季度（Q3）五大PC厂商出货量及市场占有率

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

戴尔和惠普：尝试向IT服务转型

 

在全球PC市场微弱上升的大环境下，戴尔一家的下跌就显得有点触目惊心了。其实戴尔的颓势从2009Q2一直延续到了Q3，此前戴尔创始人迈克·戴尔曾豪言戴尔会有明显转机，但事与愿违，戴尔的表现实际上一直未如人意。

 

戴尔第三财季财报显示，该季度公司净利润为3.37亿美元，比去年同期的7.27亿美元大幅下滑54%。而销售额为129亿美元，比去年同期的152亿美元下滑15%，同时全球第二的桂冠也被宏基取而代之。为何戴尔的表现会如此差强人意呢？

 

戴尔是做企业PC起家的，其业务构成中份额最大的一块也是企业PC产品，而在金融危机中各企业均缩减开支，减小IT设备更新换代的频率，如此一来，戴尔受到的冲击最大。而且按照过往经验，金融危机的复苏多是先从消费市场开始回暖，就如同本季PC销售回升，也多是因为消费者购买廉价消费笔记本电脑增加的原因，所以，在如今这种背景下戴尔受惠有限。

    作为PC直销的开创者，执着于企业PC市场的戴尔一度成为了全球PC老大。但好景不长，在本次金融危机的冲击下，大多数企业应对危机的举措多是先缩减IT开支再裁员，过度依赖于企业客户的戴尔伤痕累累（消费客户仅占戴尔总营业额的20%，而企业客户占戴尔总营业额的80%强），财报数字一直不佳。于是乎，在2009年，为了应对金融危机，戴尔对其组织架构进行了大幅度变革，全球业务由原来按地理划分的区域市场转变为消费、大客户、中小企业及公共部门四大独立业务部门，通过内部组织变革，进而细分市场。

 

同时，戴尔四处收购，如收购存储公司EqualLogic、软件公司messageone、咨询公司佩罗系统和毕博咨询等，一番动作之后，目前IT服务和存储业务已经占到戴尔总利润的一半，未来还将收购数据中心、服务软件、服务器存储等相关企业，以延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。

 

相比之下，同样是综合性PC巨头的惠普则幸运得多，从出货量数据来看，惠普在2009年Q3的增长率在9%以上。不过如果从财务数据来看则颇有文章，惠普第三财季实现营收274.5亿美元，同比下降2%；同期净利润为16.42亿美元，比去年同期的20.27亿美元下滑了19%。

 

这种销量增长，营收小降，净利润大降的原因与本次PC市场小幅回暖以消费市场为主有关，因为金融危机，消费者趋向于采购更便宜的消费PC，如上网本，于是销量是增长了，但营收和净利润却开始下降。

 

作为全球最大的PC公司，惠普一直在积极开拓IT服务及网络等市场，到现在惠普的PC业务只占到了公司总收入的1/3，所以严格来说惠普早已不仅仅是一家PC公司。回顾惠普的战略进程，曾经也有过反复，当年惠普在卡莉时代做出了并购康柏的抉择，在PC业务上获得了一波较大的规模扩张，大多数人以为惠普会继续在PC业做大。但到了赫德时代，惠普却加速了向IT服务、网络及软件的转型，先后收购了IT服务商EDS和网络设备企业3COM，逐步扩充了自己的企业IT产品线，提升了端到端的方案解决能力，终于成就了今天的惠普。

 

其实在惠普和戴尔的身上，我们仿佛能看到当年IBM的影子：IBM当年出售PC业务，收购普华永道咨询业务等，由“硬”变“软”，就是典型的PC企业向IT服务和软件业务转型，转变为综合性IT企业的路线。当然，相比之下，惠普、戴尔的PC产品线都比当年的IBM庞大，IT服务的底子也比当年的IBM薄弱，转型之路会更漫长，但本质上，这两家企业都跳起了与当年IBM一样的“大象之舞”。

 

联想与宏基：继续走“专精”之道

 

反观联想和宏基，在2009Q3是一路高歌，顺势而上，成为全球PC市场的两大亮点。

 

其中联想一反前两季出货量和市场占有率双双下滑的颓势，获得了高达15%的增长率，市场份额也刷新了上个季度创下的历史最高记录，让人瞩目。联想能有如此成绩，主要得益于在中国以及其他新兴市场和交易型业务（主要为消费客户及中小企业客户）上获得的增长。同时联想的费用率首次降至10%以下，在中国市场尤为突出。联想称，未来将继续推行简单高效的成本结构，并希望将中国的成功模式扩大到新兴市场。

 

针对金融危机，2009年联想战略举措频出：先是公司创始人柳传志复出重新担任董事局主席，而杨元庆则重回一线担任CEO，进而通过调整内部组织机构来应对业绩增长下滑的局面。从原有的全球几个地理大区架构转变为两个市场——成熟市场与新兴市场，同时将ThinkPad与Idea作为企业产品和消费产品两大产品系列继续推进，Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，把原来的众多产品品牌都纳入了这两个产品体系。另外一方面，放大中国团队的经营力量和经营思路，亚太区并入中国区，扩大中国区的管辖范围，统摄内外市场，应对海外市场压力。总结起来，就是“设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革”，上述三大变革的目的是强化消费PC类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。

 

纵观联想的这些战略措施，无一不是聚焦于PC产业：不论是开拓新兴市场，还是拓展消费市场，都是围绕PC这一主线来进行的。之前联想曾尝试过进行一些关联行业投资，如投资FM365网站、收购IT咨询企业汉普等，但最后均以退出告终。包括不久前剥离联想移动（最新的消息是2009年11月27日联想移动再次回归联想集团作为应对3C融合及移动互联的布局），所有这些，都昭示着联想最终回归PC主业。

 

台湾的宏基在本轮持续的PC市场低迷中似乎一直未受到很大的冲击，这是因为宏基一直以来长于消费PC，同时也专注于消费市场，所以待消费PC市场稍有好转之时，宏基立即表现出强劲的增长势头。

 

在金融危机的肆虐之下，宏基在2009年也进行了一系列的战略变革，对旗下的四大品牌进行了重组，将宏基的公司结构根据品牌重组为四个业务部门，分别是宏基（acer）、Gateway、 PackardBell 和eMa-chines，完成旗下四大品牌的完全独立运营。而此前，宏基公司架构是按笔记本电脑、台式机、显示器等产品线划分的。这是自2005年宏基总裁兰奇在全球实施欧洲销售模式后，宏基最大的一次重组。重组后宏基旗下四大品牌定位各有侧重，acer主打科技牌，Gateway、PackardBell 则走时尚路线，eMachines强调性价比，突出价格优势。如此一来，四大品牌的独立定位及有效联动配合，将加强和提高宏基的市场占有率。

    近期宏基战略部署中的另外一个亮点是先后收购了Gateway、Packardbell两大欧美PC厂商，从而从原来的全球PC排行第四一跃到第三，及至最后坐二望一，再一次诠释了PC业“规模为王”的道理。再加上宏基之前剥离制造业务，将非核心业务外包等举措，无不显现了宏基聚焦于PC产业的意图。也正是因为宏基的专一，所以才能在华硕之后成为全球第二个推出上网本的厂商，抓住了手机和PC结合的这个契机和本期市场增长的主流，虽然没有“起个大早”，但却收获颇丰，在2009年Q3借上网本打了一个漂亮的战役。

 

当然，对于日渐成为PC厂商热门话题的智能手机，宏基也没放过，2008年3月收购了智能手机制造商倚天E-Ten，已经开始投放宏基品牌的谷歌Android系统智能手机。如果站在一个更高的层面上来看，宏基的战略路线非常清晰：专注于PC产业，同时对于符合3c融合大趋势的产业机会也做好了布局。

 

从这个角度看来，宏基与联想有不少的共性：均专注于PC产业，定位于一个专业的PC厂商，走专业化路线，力求做精做大。

 

博大或专精，孰优孰劣？

 

显而易见的是，戴尔和惠普是一条路线，主要定位于企业IT市场，PC和IT服务、软件及网络等IT相关业务都在开展，而且做得都不小，俨然就像当年的IBM，可谓之“博大”。另外一方面，虽然PC业务的盘子还很大，但随着PC业利润率日益摊薄，这两家企业从战略层面开始，着手布局IT服务和软件业务等，通过战略性收购等行为扩充自己相应的业务范围和能力，向一体化的IT服务供应商转型。

 

所以我们可以看到，惠普和戴尔都不约而同地收购了EDS、毕博等知名咨询企业，以及messageone等软件企业。同时及时调整自己的组织结构，适应形势的变化，对于PC等业务，则在保持正常发展的同时可能逐渐淡化乃至分离（这点与IBM极为相似）。当然因为两家企业PC业务本身总量就很庞大，在很长一段时间内PC业务都会是他们的重头戏之一，同时在IT服务和软件方面两家都尚待加强，所以这个战略实现的过程相对来说会比较漫长。

 

而对于联想和宏基，同为排名世界前五的华人PC企业，同样从PC发家和成长，有相似也有差异。其中宏基的消费PC路线最明显，业务几乎都集中在消费PC领域，同时业务的重心在PC产业，所开展的收购都是在PC行业进行，不断扩展自己的PC版图，几乎心无旁骛，当然也迎合3c融合的趋势布局了智能手机业务，这一点与联想极为相似（联想在几年前就收购了国产手机厂商厦华移动，正式运营后就进入了国产手机的前三名，表现虽然有时候不太稳定，但总体来说是不错的，为将来PC和手机业务的融合提前打好了基础）。

 

说到联想，其担纲创建的闪联标准就不得不提（一个3c家电和PC等交换数据、互联互通的协议），这个标准有数十家国内外IT及家电厂商参与，不久前正式成为国际标准，也为将来的IT产业互联性(Connectivity)与移动性(Mobility)两大趋势提前做了布局。从这些角度来说，联想和宏基都是走的专业化的PC产业路线，力求在PC乃至未来的3C产业中做专、做精、做大。

 

一边向左，一边向右，似乎完全是两个方向。博大和专精，这两类PC巨头们不约而同的战略定位究竟孰优孰劣呢？“物竞天择，适者生存”，每家厂商都有自身的实际情况，也有自己的企业愿景，他们结合自身的核心竞争力，做出最适合自己的战略定位和与之相适应的具体策略，那么这可能就是最合适的选择和定位。

 

借用宏基总经理暨CEO兰奇(Gianfranco Lanci)的话：任何企业想要持续地增长与发展，就必须适应迅速变化的外部环境。只有及时预见未来的发展趋势及变化，并妥善应对这种变化的厂商，才能掌控局面，保持可持续的发展。

 

本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《销售与管理》2010年1月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。