这几乎已经成为一个“魔咒”——对法国企业来说，中国往往成为“滑铁卢”，在文化和商业策略上，许多大公司都表现出一定程度的水土不服，例如达能、威立雅、家乐福。

　　不过，中国却是全球最大的小家电企业法国SEB集团的“福地”。

　　2006年8月，国内最大炊具企业苏泊尔（002032）拟将控股权转让给SEB集团，双方签署了战略合作框架协议。 此举掀起轩然大波，爱仕达（002403）、双喜、顺发等同行上书商务部，担心一旦收购成功，SEB会借助强大的资金实力，最终在中国市场形成垄断。围绕 一口锅的垄断争议看似小题大做，不过，当时正值凯雷收购徐工，在国内引发外资收购大辩论的敏感时期，交易也有破产风险。

　　2007年4月，此并购案终于获得商务部批准。SEB入主后，公司高速发展，到2011年2月份，SEB持有的苏泊尔股份已增持至70％以上。 同时，苏泊尔年初公告显示，2010年公司净利润达4亿元，同比增长30.44％。当年苏泊尔之所以出售给外资，原因之一可能是向小家电领域拓展时，受到 强劲竞争对手美的的压力，如今借助SEB，它已经实现突围的目的。

　　如今，严格而言，苏泊尔已不姓“苏”。在苏泊尔股份有限公司之上，还有一个苏泊尔集团，实际控制人为创始人苏增福即其家族。从2008年开始， 苏增福多次减持，目前他本人已不再直接持有公司股份，苏泊尔现任董事长苏显泽为苏增福之子，其持股比例已很微弱，身份已向职业经理人转变。

　　苏氏家族通过减持累计套现约36亿元，据悉，这些资金大部分投入了苏泊尔集团的新事业：房地产、医药、卫浴产品等。年过7旬的苏增福亦有雄心再造一个“苏泊尔”，他与万向集团董事局主席鲁冠球、娃哈哈集团董事长宗庆后，堪称杭州的三株商界常青树。

　　2011年4月底，本刊在杭州专访了苏泊尔股份有限公司总裁戴怀宗，戴身材高大，他有一串耀眼的履历，在2008年加入苏泊尔之前，他曾在IBM、苹果电脑和伊莱克斯任职，后出任上海SEB电器制造有限公司董事总经理。

　　戴怀宗认为，SEB对苏泊尔的整合之所以成功，关键有三点。第一，SEB和许多法国企业不同，并不高傲。第二，在SEB长达150年的历史中， 也是从炊具向小家电逐步扩张，这跟苏泊尔目前的发展方向类似。第三，双方对于中国市场和消费者的判断一致。实际上，没有中国的支撑，SEB也很难维持全球 第一的宝座。

　　“实际上炊具也好，小家电行业也好，未来行业里的玩家都会越来越少，因为小品牌生存不下去。”戴怀宗评价。

　　中国企业家：外界认为法国企业的傲慢、难相处，是否有同感？

　　戴怀宗：我来之前，有朋友提醒说，法国人比较傲慢。可是，实际上我来之后，发觉SEB跟一般的法国企业不一样，首先它的总部在里昂，其实巴黎人跟里昂人已经差很远。SEB这么多年也并购了很多公司，在整合的过程当中，非常有经验。主要体现几点：

　　首先是心态非常好。赛博的管理团队，包括董事长对他们整个高管的团队包容性很高，会充分的听取苏泊尔人的意见。

　　其次我们有一个战略委员会，第一、二次开会的时候已经把未来三年整合的蓝图都描述的很清楚，我们叫十六个整合项目，每个项目去推进，每个项目都 有整合委员会去监控。其实这套东西在赛博来说很成熟，所以做下去我们也做的很顺手。现在十六个项目当中，基本上三年之内都完成了。

　　中国企业家：在磨合的过程中，双方在理念上相对来说比较大的分歧在哪里？

　　戴怀宗：我觉得还好，就是从思路方面没有很大的问题，反而在大家一起工作习惯上面要不断的磨合。比如说法国人一般比较成熟，他会花很多时间去想一个问题，想完一个问题后，他就头都不回地执行。在中国，因为市场发展变化很快，其实我们很多时候想了一件事情就先做，边做边调整。如果你按照SEB的方法，可能开发一个产品要18个月，那你在中国市场肯定要失败。当然用18个月的成功率会比较高，比如说他开发10个产品，可能有7个成功的，而我们开发 10个可能只有5个成功的。可是如果我速度不够快，肯定会死掉，在中国，即使产品不太成功，失败的成本也没有慢了更高。而作为一个跨国企业，SEB开发一个产品，要卖到全世界去.如果一个产品失败，它的成本会更高。所以，大家最主要是在这些方面需要磨合.

　　这也是SEB为什么要跟苏泊尔原来团队合作的原因，他们对于中国市场的感觉很准。很多事情不用调查，觉得就是这样，后来证明80％的判断都是对的。
　中国企业家：您之前任职的公司也是很有影响力，不过本地化上都有一些障碍。但您到了苏泊尔后的本土化却做的非常好，对于个人来说，您对本地化的认识过程是怎样的？

　　戴怀宗：在这个过程当中，我自己可以学到了很多经验，SEB授权比较充分，苏泊尔从产品、研发、开发、市场、销售等所有的战略都是在这里做的。 这和很多跨国公司不一样，你知道，很多跨国公司都把中国看成是一个销售的机构，而不是一个从头到尾的营运机构。在苏泊尔我们可以完全按照对中国消费者的认 知去做，这个是很重要的环节，尤其在我们这个行业。

　　炊具是，小家电也是高度的本地化。烹饪这个事情是每个国家都很不一样的，你煮什么东西，用什么方法煮，每个国家都不一样。产品一定要本地化，一定要有本地的开发团队，本地的生产基地。

　　我讲一个例子给你们听，现在我们特别为东北开发了一款不锈钢锅，因为东北人喜欢煮酸菜，天天煮酸菜，腐蚀性很强，而苏泊尔有一种检测油温的红点 技术，这个红点在东北就很容易给腐蚀掉，因此要特制。这个东西是法国人无法理解的，哪怕你一个法国人在中国住了十年，他都想不出这些东西来，因为这是很中 国的生活的体验。

　　中国企业家：苏泊尔这两年业绩非常好，但很大利润来源是来自于定单转移，包括代工。这对本土品牌有没有伤害？

　　戴怀宗：我觉得这个东西被过分放大了。实际上如果你们去分析一下苏泊尔过去几年的增长，我们内销的增长速度比外销还快。

　　比如说我拿去年的数字举个例子，去年我们实际上整体出口增长在30％左右，而炊具内销增长了20％，当然，20％低，30％高，可是炊具是一个 很成熟的行业，去年整个炊具行业增长只有6％，那苏泊尔作为这个行业的第一位，这么大的基数还可以增长20％，这是很厉害很厉害的。

　　中国企业家：苏泊尔这两年加大了向小家电的转型，但是，小家电是个竞争激烈的行业，也有几个比较强悍的对手，你们怎样应付这种挑战？

　　戴怀宗：中国小家电的市场空间还是非常大的，在国外一个家庭小家电的保有量可能有25-30件小家电，中国家庭现在虽然用的多了，可能还只是六七件。

　　所以我们会引进更多的品类，一个品类的产品只要把他培养好，做大，一年就可能是上百亿的收益。在某一个品类上我强一些，再另一个品类上可能别人强一些，都能分到蛋糕。原来苏泊尔在小家电里头，有电饭煲、电磁炉等，现在我们已经做到12个品类，我们还会引进其他的品类。

　　实际上行业会不断地整合。如果你看去年苏泊尔、九阳和美的前三名加起来的市场份额越来越大，可能已经占了小家电70％多。小的品牌，已经没办法跟我们这三家竞争了。

　　很多人都问这个问题，比如说美的现在很大，我们怎么跟他竞争？美的有两个特点，第一个就是它的品牌很强，因为它不但是做小家电，而是全线做。它 只要拿盈利的1％出来打广告已经很厉害了。我刚才说了，没有规模生存不下去，我们也要依靠规模，可能规模没有它大。我们也没有期望说要全线超越它，因为我 不会去做冰箱，我不会去做空调，可是在厨房电器，小家电等某一些品类，还是有机会超越它的。

　　比如说电水壶，苏泊尔有超过了一千多万台的电水壶订单，在这个品类是有机会超越他的。当然，我们也有过试错的经历，例如饮水机后来我们就退出了，因为毛利太低，利润太低了，赚不到钱，这个差异化很少，而单纯的成本竞争不是苏泊尔的策略。

　　中国企业家：在您看来，中国的工业走向会怎样变化？包括小家电行业，越来越多的自动化来代替过去人工密度型的发展方式？

　　戴怀宗：这个是必然的，第一，要往高附加值的东西去做。第二，要通过产品创新，在市场维持溢价。我们现在也是这样考虑的，就是说将来一些高附加值的东西始终会在中国做，一些低附加值的东西，可能就移到越南基地或者其他基地去。

　　中国其实很多人都担心这个世界工厂地位是否稳定，我们不担心。因为，其他国家要有这个竞争力并不容易的。比如说我们在越南投资了一段时间，发觉劳动力成本只这是一部分因素，当你要建基地的时候，还要有上下游的配套。比如说你现在在越南工厂，大部分的原材料，还是要从中国进口，因为没有完整的产业 链，而在中国产业链就很全。

　　现在其实往外移的主要是什么？鞋子、衣服这些，很多跑到越南，印尼或者印度，那些是供应链没有层次，很复杂的东西。可是我们的供应链比较复杂，是其他国家没有的。

shannon

Apr. 17th, 2012