纵观当下媒介融合之讨论，多数停留在全媒体采编经验的引进、展示、介绍。阅读诸多文献的结果是，除一些粗浅片断的印象之外，却始终难以抓住要领，不易模仿追随。原因在于，部分讨论脱离了各种全媒体运作实验得以开展的诸多条件，成为无本之木、无源之水。

正如理解国外的媒体融合不能离开上世纪90年代以来，媒体管制放松的潮流（这一潮流使同一地区不同形态的媒体更易由同一集团控制）一样，理解当下中国媒体融合的实践，必须将其嵌入这一实践得以产生的情景：

一个地方历史形成的媒介竞争格局、媒体自身发展演变的历程、甚至媒体领导者所掌握的资源、所具有的威信和决心，地方党委政府主要负责人的态度。当然，还有更广阔的地方经济社会发展水平、群众接受心理等等。

只有了解种种特殊条件，我们才可探究，一个媒体集团何以采取某种媒介融合的方式，它在实践中的运作模式，以及它所获得的经验在多大程度和多大范围内是可借鉴的。基于此种考虑，以烟台日报传媒集团为例，本刊记者将首先探讨其全媒体实践产生的条件、与这一实践相关的各项配套改革，在此基础上，观察它们在实际运行中面对的挑战及其应对之策。 

烟台模式的若干前提

当前，国内全媒体运作实践大致分为几种类型：一是网站主导。多媒体记者属于网站采编，或者编制属于集团，而由网站统一指挥；二是以报网为核心纵向整合。多媒体记者一身二任，同时是报纸和网站记者；三是打通集团各报界限，多媒体记者隶属整个报业集团，由报业集团相关机构统一指挥，网站成为功能较单一的新闻编辑和发布机构。

烟台日报传媒集团采取第三种类型：集团层面成立“全媒体新闻采编中心”，与各系列报并列。包括《烟台日报》在内的各系列报事实上成为编辑部。“全媒体新闻采编中心”记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级发布。

历史形成的市场优势地位

在烟台本地报业市场上，烟台日报传媒集团占据明显强势地位。传媒集团所属《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》占据当地报业市场绝大多数份额。烟台日报传媒集团甚至控制了当地的发行网络，外地媒体进入当地市场面临相当大的困难。 在集团社长郑强看来，这种优势的竞争条件正是在生存压力下“打”出来的。早在2003年，面对埠外媒体的竞争威胁，烟台日报社主动“卡位”，创办《今晨6点》，从而形成日报、晚报、晨报自我竞争的格局。烟台日报传媒集团的强势地位甚至多少挤压了本地其他媒体的生存空间。

当地市场上某种意义的“垄断”地位是其敢于大幅迈步的重要外因。

“集团办报”带来的强大资源调配力

全媒体运作成败，关键之一是集团各媒体间的利益关系。而协调利益关系的难点有两个：

一是各媒体间不同的行政级别；二是子报因对集团利润贡献巨大而形成的强势地位。党报与都市报在行政级别上的高下，使各媒体的采编难以融合；而都市报记者在收入上的巨大优势，又使相对弱势的网站难以吸引成熟的纸媒记者尝试由网站主导的多媒体报道。

烟台日报传媒集团在开展全媒体运作前，就已经形成较彻底的“集团办报”的组织架构：集团三张面向烟台的主要报纸《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》同一级别，相互间没有子母报的区分。党报《烟台日报》总编辑由媒体集团而非市委任命，集团有权调动、任命旗下各报总编。集团各报以事业部的形态与集团管理职能部门、直属企业并列。这给烟台日报传媒集团整合各媒体采访资源成立全媒体新闻中心提供了基础。

以资源整合为核心的持续变革和文化传承

在开始全媒体采编前，烟台日报传媒集团已经进行了一系列改革。资源整合是这一系列改革关键词。某种程度上，此次全媒体尝试是又一次以全媒体生产为导向的资源整合。

早在1999年前后，集团（原烟台日报社）社长郑强就曾将几张报纸的摄影部整合在一起，成立新闻摄影中心。由这一中心负责几张报纸的新闻图片。结果“各报都不支持”。大家普遍不能接受“想要的片子还要找别人安排”，结果摄影中心记者拍出的片子没人用。不得已，新闻摄影中心撤销，摄影记者重新回到各报。但借此之机，郑强取消各报摄影部，并给所有文字记者配发相机。文字记者拍照片也因之逐渐为大家所接受。

2006年，开始人力资源改革，建立一整套以岗位工资+绩效考核的完全企业化的收入分配体系，而作为其全媒体数字发布系统前身的数字资产管理平台也在前几年建立运行。集团面向烟台的3报的广告经营也全部由一家集团下属广告公司运作。

持续的变革不仅为打通各报，成立全媒体新闻中心提供基础，同时，也使集团上下逐渐习惯于变革，一定程度上减轻了革新的阻力。

就烟台日报传媒集团来说，领导者的决心和威信也起到重大作用。此次成立全媒体新闻中心，有员工戏称“休克疗法”—事前不“动员”，新部门组建后仅按原模式工作两天，便全部按新模式运行。

全媒体运作的两个支撑

全媒体报道是一个新生事物，如同池塘中初露尖尖角的小荷，大量支撑性的根茎须从底部寻求。为配合开展全媒体报道，烟台日报传媒集团从组织架构和薪酬分配体制上做了大量调整。

首先，组织架构。日报、晚报、晨报三报记者从各报中独立出来，成立全媒体新闻中心。全媒体新闻中心的架构由三部分组成：一是采访部门，负责日常采访工作，其中分为市政新闻部、热线新闻部、城市新闻部、县域新闻部、财经新闻部和文体新闻部。二是综合部，在新闻中心内起指挥作用，在子媒体间起协调作用。三是信息部，负责背景资料搜集、针对大事件的前期资料整理以及音视频素材的编辑整理。

架构重组后，整个报业大厦3层成为全媒体新闻中心，而原在3层办公的《烟台日报》则搬到4层。某种意义上，变革后的各系列报成为单纯编辑部门。以《烟台日报》要闻部为例，改革前，要闻部采编合一，共有20多名记者编辑；改革后要闻部共有1名主任，4名编辑。

随着架构调整，各岗位的工作内容和角色定位也发生了细微变化。

就记者来说，他们失去了具体的报纸身份，统称YMG（烟台日报传媒集团的英文缩写）记者，其所采写的稿件不再与具体报纸和版面发生关联。必须努力使其采写的稿件被各报编辑采用。

记者的另一变化是各自负责的条口更为细化，不同条口在全集团70余名记者中被重新切分，不仅一名记者分跑若干条口的情况不复存在，且同一条口又被细分为若干不同领域。以新成立的县域新闻部为例，这一部门只负责各县市委政府机关的要闻和政务信息，此外则由集团其他条口记者负责。

经过一轮整合，全集团三张子报原有共90余人的记者队伍现在只剩下60人左右。其余人员被分流到各报编辑部门以及管理岗位。近一年，又从其它媒体引进数名记者，但总数仍为70余人。

编辑工作重点同样发生转变。作为《烟台日报》要闻部主任，马全应负责编辑3个版面。在他看来，整合后编辑的自主权大了，60多人的记者队伍使编辑对稿件有更多选择余地。同时，压力也增大不少。

首先，是编辑的策划统筹能力。“要超前策划，想题目。下午上班以后我做的第一件事就是和采访部门的各部主任沟通。”这种沟通在运作初期显得尤为重要。由于记者有着不同报纸背景，且不再针对某一具体报纸发稿，只有不断沟通才能保证有足够适合版面的优质稿件。

其次，是编辑的稿件处理能力。“要培养记者对我的‘信任感’。如果编辑素质差，改不好记者的稿子，记者下次就可能把稿子给另一份报纸。所以，一定要保证把记者的好稿处理好！”

其次，收入分配。革新的一个重要后果是原有利益格局的重新调整。这也是诸多尝试难以深入，甚至失败的根本原因。综合来看，烟台日报传媒集团采取了以下方法：

一、企业化的收入分配体制。按照岗位职级和绩效发放薪金，行政级别、编辑记者业务职称记入档案，不参与工资分配。资深记者一般享有较高职级，质量评定相同的稿件可获得相对于低职级者更高的收入。

二、大体拉平各报收入。集团各报月度工资收入拉平。各报对集团利润的不同贡献通过“年终效益奖”来体现。

三、全媒体新闻中心记者收入与整个集团经营业绩挂钩。每月奖金中有一定比例直接与集团经营状况有关。如果集团经营没有完成月度目标，记者奖金中与经营挂钩的浮动部分暂不发放，如果年底集团完成年度经营任务，则补发扣留的部分。烟台日报传媒集团正试图将新闻中心变成“利润中心”，使其收入一方面来自各媒体向新闻中心的“购买”，另一方面来自向社会销售新闻产品。

此外，通过绩效考核实现对记者的渐进式引导。

烟台日报传媒集团总编辑助理、全媒体新闻中心总监滕岳举了视频的例子：刚开始，只要记者完成一个视频新闻，这条新闻就自动记为A等稿；随后，视频新闻评级开始与见报稿件挂钩，见报稿件被评为A、B、C等级的，原则上视频新闻也相应被评为A、B、C级。下一步，视频新闻的评级还将考虑到视频本身的构图、画面质量等更专业的因素。

以上这些改革大多在建立全媒体新闻中心之前已经完成。事实上，全媒体运行前后，记者编辑在工资收入上并无太大变化。这给其运行初步成功做了铺垫。

风险控制的初步试验

郑强坦言，目前集团新媒体业务“经济效益并不明显”。在盈利模式尚不清晰的现实下，全媒体运作最重要的一个问题就是如何控制风险。

首先是功能区分。集团业务组合分为三类：核心业务、成长业务、新兴业务。三类业务承担不同功能。新媒体作为新兴业务，承担着为未来探索运营模式的任务。而以传统纸媒为中心的核心业务和成长业务则依然是做大做强、反哺本地市场的关键。郑强表示，会根据各个业务层次的特点配合相应的资源投入。

郑强表示，有些新兴业务并“不想做大”，比如“电子纸移动报”“二维码”等等仅限于对科技的跟踪。而另一些新兴业务，比如城市户外视屏则承担着报业视频出口的功能。

从这个角度看，全媒体运营还承担着培养、储备人才的作用，一旦政策有突破，报业有机会涉足包括电视在内的整个媒体链条，全媒体人才就可迅速发挥更大作用。

其次是控制投入。烟台日报传媒集团对所有新媒体项目的投入都不大。所有新媒体项目都采取公司制的运作方式。投资规模一般在百万以内，采取集团投资70%，公司管理团队筹资30%的方式进行。集团投资的风险限制在最初的投资限额之内。目前，烟台日报传媒集团正准备将旗下若干个新媒体小项目进行评估，以股权出资，合并装入一个股份制投资公司中。

新媒体项目前期往往需要大量资金，控制投入的方式使投入不足成为一个难题。在实际运作中，烟台日报传媒集团要求所有新媒体项目的增资都要集团和管理团队成比例投入，以使公司中集团和管理团队的股权结构始终保持在70%比30%的关系，避免由于集团增资导致管理团队股份稀释。

因此，贷款就成为公司发展主要的资金来源。集团负责为贷款提供担保和抵押。然而，这样就又回到了最初的难题—正如郑强所说，“风险并没有完全转移。”

第三是运营创新。对新媒体来说，探索新的运营模式、盈利模式非常重要。比如，电子纸移动报需要读者先购买一个手持阅读器。这种阅读器的价格从4000元到1000元不等。由于价格较高，普通百姓购买较少。

在实际运作中，烟台日报传媒集团尝试吸引团体使用。比如，剧组。由于导演和演员在影片拍摄时较为分散，同时又需要大量指挥、联络和沟通。给剧组成员发放阅读器，在其团队内部建立一个小型网络，探索其产品的工作功能。

而作为集团旗下的数字出版社，黄河数字出版社成立目的是整合数据库资源，探索数字出版发行。但在目前，事实是类似的电子音像出版社全面亏损。为生存下去，黄河数字出版社采取以销定产的方式，为厂家定做（如根据厂商需要出版《赢销酒业》等书籍）。同时，在电子出版的同时，也根据内容性质出版纸介版。

控制风险始终是探索新媒体或全媒体运营的一个核心要素。其指向仍是如何以最小成本、在最短时间内找到合适的盈利模式，实现新业务的自我成长。   据《中国记者》