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书中序言讲到两种决策模式：有限理性/行为逻辑、直觉/相宜逻辑。第一种是从人的偏好出发，分析可能的行为。后者较为感性。我回顾过往所做的一些事情，有些是事先计划好的，按部就班一步一步去实现，即使出现意外情况也会选择与既定目标方向一致的路径。但在某些情况下，计划好的事情，遇到了一些没有预期到情况，当时所做的一些决定，事后都让自己都大吃一惊。做决定的刹那似乎是受到一种内心的召唤，被当时的心境、心情所左右。经历过这些事，就知道纯粹的理性难以做到，即使做到了，也未必是最佳的选择。人似乎是一种喜欢有趣味和小变化的动物，按部就班的流程，控制到分钟的操作程序很难让员工感觉到价值感。从本质上来说，人是经常需要让他人认可其价值、证明其独特性的动物。

那么我们何时会选择理性？何时偏于直觉呢？

当目标明确，路径明确，大多数人会因循理性的引导，一步一步达到目的地。在这种情况下，如果出现没有预计的情况，如果时间有限，可能直觉和经验性判断会主导。如果时间充裕，那么会选择理性的方式，搜寻方案，重新制定计划。

当目标不明确时，理性和率性的经验判断会交织。

管理一个企业，两方面的决策方式都是需要的，目标明确、路径明确的行为模式能够保持企业因循过往的成功经验，不断复制成功模式。目标不明确的探索，能够保持企业不断创新并突破自我，开拓新的成功模式。后面在创新一章中也提到类似的观点，作者的提法是“程序性操作”与“非程序性操作”的互补。

上面是第1章组织行为涉及的一些观点。在第2章“古典”组织理论中整理了50年代之前对企业管理的主流观点，包括对组织中人的行为、工作的动机和部门划分的传统理论，在介绍的同时，也提出了相关理论的局限性。传统的组织行为把人视为机器，因此很多研究聚焦在对人的生理局限的研究，比如完成一个零件的装配需要几个步骤，每个步骤需要多长时间。把工作的动机简单化为“工资的刺激”，因此对工人的考核以计件为主。对部门的划分分为目的型组织和过程型组织，目的型组织按照目标分解来划分组织单位，单位的自主性较高，也不需要很多协调性的工作。过程型组织按照工作功能的类型划分组织单位，岗位功能趋向专业性，需要诸多协调性的工作。作者认为前者比较适合新创的小企业，后者适合中大型企业。

作者认为这三方面的理论均存在局限性。对人的机器假设忽视了人的心理因素以及环境对工人影响的不确定性，另外，人具有多变性，对选择“是否严格按照程序”操作和“换一种方式工作”均有相关的需要。相应地需要了解个人工作的动机，如果单纯为了“工资”，那么将大大简化管理，但是从马斯洛需求理论的视角，人并非如此简单，在解决了生理需求后，对自尊和成就感的追求如何在工作中得以体现？甚至在某些时候，自尊更优于收入的满足，传统组织管理均忽视了对这些因素的考虑。在部门划分中，忽视了组织的动态发展的本质，无论是“目的型组织”还是“过程型组织”，面对外部环境的千变万化和内部“人”的多变，总是需要应对“突发的事件”或者“新的问题”，那么自然而然会形成新的操作程序，如果严格按照传统的组织方式，可能这些新的操作程序均无人认领。

一、            官僚机构

书中第三章首先列举了莫顿（Merton）、塞尔兹尼克（Selznick）和古德尔纳（Gouldner）分析的三种官僚型机构的机能障碍。从分析中可以看出官僚机构的管理动机均从机构高层的“控制需求”出发，把人的行为和环境之间的影响视为可静态刻画并形成确定范式。而在三个学者的分析中，提出了在实际运行中，官僚机构的管理经常会出现“未预料的后果”，从而对管理机制产生负面的影响，甚至摧毁整体机制。

莫顿的分析着重于从官僚机制的“行为可靠性”切入，由于管理者这样的预设目标，导致员工“行为刚性”，也就是严格遵循岗位规范，这种模式下，因为缺乏灵活性，“未预料的后果”是带来“大量麻烦的顾客”，而员工为了证明并非自身工作可靠性出现的偏差所引起，不得不采用“自我防御”以逃脱责任。

塞尔兹尼克的分析强调官僚机制的“授权”模式，授权的目的是促进目标的实现，而授权的安排需要“大量的专业训练”，决定谁能参加“专业培训”带来了“利益的冲突”，这是“未预测到的结果”。如果组织内部接受组织目标的安排，也就是“参与者的组织目标内在化比较好”，并且“组织的操作能力比较强”，那么利益的冲突对最终的决策影响比较小；反之，参与者对组织目标不理解或者不接受，操作能力也比较弱，那么利益冲突将导致决策无法实现既定目标。在我的经验观察中，很多组织想通过内部竞争，鼓舞员工的士气，最终并非都能达到好的效果，应该也属于这种模式带来的后果。

古德尔纳的分析强调官僚机制中规则的运用，规则的良好运行将减少“权力关系的可见性”，增加了监管职责的合法化，从而降低了人际关系的紧张程度。这种模式“未预测的结果”是依靠规则的运行模式，为了降低犯错的几率，员工逐渐发展出一套“最低可接受行为的标准”，这将极大抑制组织的发展和组织目标的实现。而更为严重的是，组织目标无法完成，可能带来更为“严密的监管”，严密的监管反作用于模糊权力关系和轻松的人际关系，人人平等的管理模式将被等级管理模式替代。

在对以上三种官僚机制进行批判性分析后，作者着力从“生产动机”分析入手，期望从人性化角度，让读者了解一个有效调动员工参与生产的组织需要考虑的各方面因素。

二、            生产动机

传统的组织管理将员工生产动机归因于“收入”和“满意度”，观察我们周围的朋友和同事，对自己工作100%满意的人并不多，但他们大多数并不会马上辞去工作，或者停止贡献。所以从作者的分析中，认为“满意度”与生产率没有直接的关系。作者认为“生产动机”受三方面影响：促使个人进行选择的因素、评估选择后果的标准和个体对组织的认同。

个体的相关选择包括，一是“留在企业的选择”，二是“参与生产的选择”，这两个选择的后果与“员工的流动”和“生产效率”直接相关。促使员工需要进行这两类选择的影响因素包括五个方面：外部相关工作的客观选择机会、上级管理的风格、团队的压力、工作任务的特征、其他员工的影响。

外部选择机会越大，促使员工面临做出离开或者留下的抉择；上级管理风格包括下属员工的参与感与监控的严密性，对参与感的需求因企业文化不同而员工需求各不相同，也与个人的抱负程度相关，个人抱负越高越追求参与到重要事项的决策；而如果企业文化鼓励成功主义和英雄主义，那么个人将期望更多参与高层决策的机会。但在鼓励技术和创新优先的组织，情况将会有所不同，员工对高层决策的参与要求大大降低。另外，直接上级的监控严密合理性将大大影响到员工的士气，大部分员工需要从工作当中获得价值感和成就感的同时，需要别人帮他设定目标，提供支持。所以管理者需要依据员工的能力和工作的难易程度，简单的工作要放手，以结果管理为主；复杂的工作需要提供支持，加大过程监控和指导的力度。这正是管理者的价值体现；在团队压力方面，凝聚力比较高的团队使得选择离开的压力增大；工作任务是多年来胜任的工作，那么对工作的认同感会增强。但是另一方面，失去了挑战，人经常需要通过完成有挑战性的工作获得成就感。这中间存在矛盾，没有挑战失去激情，但是对工作有高度的认同感，另一方面，有挑战性的工作可以带来成就感，但是对工作的认同感相应降低。所以这里也需要管理者针对不同员工的个性和能力，规划工作发展路径，针对安分守己的员工，工作发展路径性对平稳，一年有一些细微的工作变化；对于充满激情的员工，需要周期性布置一些有挑战的工作，促进其发展；最后，其他员工的工作波动和情绪变化也会影响到员工是否需要选择，需要管理者敏感捕捉企业的变化，适时进行疏导，采取相应的对策。

所以一个好的管理者不仅需要对企业文化进行必要的营造（英雄主义还是人文主义等等），敏感捕捉内部员工的动向，还需要分辨不同员工的能力、个性、抱负期望，在这两方面基础上，对整体工作进行规划和评估，进行工作分配和个人工作发展的规划。

在提出驱动员工进行选择的因素分析后，为了对选择后果进行评估，作者提出了评估的可能标准。包括主观认为的外部选择机会、绩效考核标准的主观作用以及实际作用、流动后对企业生产率的影响、以及面临的群体压力。作者认为主观认定外部选择机会多、群体凝聚力低、绩效考核标准不精确，考核有欠公平（主观上认为）、自身离开对企业影响不大，均促使个体做出离开的选择。反之，则会倾向选择留下。

另外，影响个体对组织的认同包含以下因素：主观认为的企业声望、个体在群体中得到满足的需求数量、主观上认为管理层共享组织目标的程度、组织中个体的相互作用频率、个体间竞争的数量。

上述生产动机的研究比较全面，想起之前上过“情境领导力”的培训，把员工管理简化为“能力”与“意愿”两个影响因素，有欠严谨。可见商业培训在很多时候为了在短时间内博得学员认可，宁可牺牲严谨性，造成学习内容比较局限，有失完整性。

感觉第三章内容和第四章内容有重叠的方面。生产动机和参与动机如何区分？

在第四章“动机限制：决策参与”中作者切换视角，从员工个体角度分析个体决定参与“生产动机”的影响因素。分析以“贡献诱因平衡”为核心框架，假设认为个体留在一个组织中主要得益于贡献-诱因（收益）二者的平衡。那么影响个体产生“离开”组织的因素主要有两方面“离开组织的主观愿望”和“离开组织的收益期望”（原文：离开组织的可感安逸程度）。

影响第一方面“离开组织的主观愿望”受到三方面影响：工作特性和个人特性的一致性、工作的可预测性、和对工作要求的一致性。书中着重对第一点进行了详尽的阐述。认为有关个人的教育程度和过往收入/职位的变化快慢影响着不同个体是否选择离开组织；组织监控程度与个人独立性的需求是否一致、工资奖励水平与个人期望是否一致、个体参与工作分配的程度、与个体周边人群相比较的工作要求的预期高低也影响个体的选择；另外，与群体特征相关的群体规模、组织内部转换部门的机会也影响到个体的选择。

对第二方面“离开组织的收益期望”产生影响的因素主要包括“主观认为外部可选择机会的多少”、企业活跃程度和个人的特性。主观认为的外部可选择机会的多少受制于组织的声望、个人的人际交往、个人在组织中的声望和个人搜寻的积极性的影响，其中企业的外部活动越活跃，企业的声望范围越大，将增加个体的外部选择机会；个人的性别、年龄、社会地位和专业化程度也直接影响了对其它就业选择的收益期望，而经济技术发展水平的影响间接影响到性别、年龄和社会地位的影响程度。

三、            组织的冲突

第五章“组织的冲突”比前几章写得好，逻辑清晰完整，一气呵成，也比其它组织管理书籍相关内容分析更为深入。作者提出组织的冲突分为三类：个人冲突、组织内部冲突和组织间的冲突。

个人冲突产生的原因是因为对工作选择不能接受、对备选方案无法比较和不确定造成的。其中不能选择是个人了解每个工作选择后果的概率分布，而且能够确定备选方案的优先顺序，但是目前能够选择的方案不理想，所以无法接受；无法比较是了解工作方案后果的概率分布，但是不能确定备选方案的优劣；不确定是无法了解工作方案可能的后果。

其中比较有意思的是作者提到了个体对备选方案主观判断高低的划分。良好的备选方案是正面评价高而负面评价低的方案；温和的备选方案是正面负面评价都低的方案；混合的备选方案是两者皆高的方案；差劲的是负面评价高而正面评价低的方案。所以在一个回避冲突的群体中，如果没有特别突出的方案，大家似乎倾向于选择正面负面评价皆低的方案。换个角度，一个追求发展的公司，不能一味追求和谐共处，和谐的后果可能带来止步不前，这似乎能够解释某些企业在发展了这么多年后，因为一味追求人性化和和谐的文化氛围，避免内部矛盾，最终导致了没落。

那么个人面对冲突会有什么反应，作者假设人面临冲突均会产生减少冲突的动机。在不确定的情况下会通过分析澄清后果，并搜寻备选方案。在这个过程中，人更倾向从经验学习，所以会优先处理“平常”的，也就是见过、经历过或者类似的选择，而忽视回避“不平常”的部分。如果从经验无从学习，那么有可能从寻找解决问题的方法切入，寻找标准的解决方式。在不能接受现有方案的情况下，个体会搜寻新的方案，最终的方案受到两方面的影响“温和方案的可获得性”和“时间压力”，如果方案不易寻找，个体只能调整期望值；如果时间压力大，搜寻变得无效，变为例行公事。在无法比较的情况下，选择取决于个体关注焦点和提出选择的次序。

组织冲突主要有两种类型：个人冲突导致的和个体与个体之间的冲突导致的。引起第一种类型冲突包含由于不确定和不能接受引起的个体冲突。引发不确定的根源包含：组织外部的高度不确定性环境、组织历史经验的丰富程度、以及决策情形的复杂性。引发不能接受的根源包含个体期望值与实际结果的差异。所以在发展衰退的组织、发展减速的组织或者发展不成功的组织更容易引发“不能接受”的冲突。引起第二种类型冲突的原因主要是由于需要联合决策的主观诉求、目标的差异以及个体感知的差异。而引发联合决策主观诉求的主要原因是由于资源的稀缺和运营调度的需要，管理部门的管理者需要共同协商资源的分配，或者梳理运营流程中部门的衔接问题。联合决策主观诉求还有政治的需要，也就是由于决策的压力，往往主要决策者会寻找一个“共谋者”，以便说服其他人，或者一旦出现问题可以共同面对。在目标差异方面，产生的原因是个体对目标的不同理解、目标对不同个体产生的不同影响，这里包含了个体知识的差异以及过往经验对心理的影响，比较复杂，因此，作者把重点放在阐述组织管理的哪些特征会导致目标差异。包括目标不够明确和清晰、组织发展衰退以及利益分配不公平，我认为组织发展转型时期也比较容易产生目标差异的问题。最后，导致个体感知差异方面，产生的主要原因是信息的不完全共享。因此，作者认为信息来源单一的组织和信息处理渠道较少的组织，相应的个体感知差异会比较少。另外，个体目标差异也会产生感知的差异，是正相关的关系。从这方面看来，更加能够映证，一个理想的组织并非是完全没有冲突的，因为单一的信息来源和信息处理渠道会极大限制企业的发展，所以需要把握一个度，如何能够敏捷获取足够多的外部信息，同时通过有效的信息渠道处理，将信息共享到需要的部门和人？这将是企业管理永恒的课题。

针对以上组织内部冲突，作者提出在实际观察中有两种应对方式：分析过程和谈判过程。分析过程倾向于问题解决和说服他人，一般个体冲突更多采用这种方式，澄清问题，分析根源，搜寻解决方案，寻求共识。而谈判过程则基于各方已经认为冲突无可避免，无法通过分析达成一致，只能求助于摸清双方的底限，通过威胁、弄虚作假和花招等手段，达成共识；或者通过玩弄“政治”权术，拉帮结伙，建立潜在联盟，而让弱势者妥协。谈判最终势必走向“分裂”，因此在实际操作中，很多谈判往往掩盖在“分析框架内”。

组织间的冲突，作者只是做了简要的陈述，里面涉及到博弈论和谢林的非博弈论进攻，没有具体的阐述。

四、            理性的认知局限

第6章理性的认知局限，前3部分主要以理性行为的过程为主线，理性行为的第一步是明确情境，对情境进行分类，根据不同类别设定相应的程序行为。对情境的分类主要基于情境的四种特性：未来可能发生的概率分布、可选择备选行动方案的知识、备选方案相应后果的判断标准相关的知识、和根据偏好对后果和备选方案进行排序的准则。行动者根据四方面特性对情境进行分析和分类，与自身记忆库进行匹配，寻找类似的情境，如果找到了，那么相应的程序行为也顺带调出，成为备选的行为方案；如果没有找到，那么将启动“问题解决活动”，“最初的目的在于构造情境定义，接着开发一个或多个适当的行为程序”。而在开发程序行为之前，行动者基本会设定行为的标准，在“满意”和“最优”之间抉择，作者认为寻找“最优”方案远比“满意”方案更复杂，因此在时间和资源有限情况下，大部分行动者会倾向寻找“满意”方案。

明确情境是一个“情感和认知交织的复杂过程”，作者认为“目标架起了动机和认知之间的重要桥梁”，在情境定义中认知的相关因素包含：个体注意的焦点、小集团的认同、由于组织分工造成的信息差异、以及注意的范围。他们之间的关系是，由于组织分工造成的信息差异和小集团内部的认同焦点造成个体的信息焦点差异，而个体也存在自身的认知局限和感知倾向，与由于外部环境造成的信息焦点差异共同作用决定了其注意的焦点。另外，时间的压力会影响其注意的范围，同样也作用于注意的焦点，最终影响了个体对子目标的选择。

在情境定义中，判断备选行动方案的标准类型也影响认知，标准类型分为“操作性和非操作性”两类。操作性标准是标准与特定目标或可能的行动过程标准相关。往往操作性标准更容易被理解，导致非操作性标准经常被操作性子目标所替代。如果无法替代，往往认知的过程是在解决目标冲突过程中发展的，或者通过“分析”澄清目标，构建实质性的情境；或者通过“谈判”解决问题，构建问题解决的情境，这类情境只为下次出现类似冲突是起到作用，但是无法解决具体的问题。

针对常见的、简单的情境，将形成“惯例化”的行为程序，因此工厂和秘书工作，比较适合程序化工作。按照不同组织的产品服务内容特征，程序的内容分为以“活动”为中心和以“产品”为中心，可以从三个维度进行衡量，从而加以区分：观察工作活动的难易程度、观察工作产量的难易程度和观察产量相关活动的难易程度。在6.4分工一节中，作者提出在快速变化环境下，组织会牺牲专业化，也就是牺牲“惯例化”的程序行为。随着环境的稳定和组织规模的发展，组织在这个过程中会进行情境的标准化。标准化方式包括同质化（统一尺寸、统一生产工序）、零件标准化（接口的标准化）以及建立缓冲区确定标准化情境不被破坏。而在程序化过程和非程序化过程中，通常是需要协调的，作者将其分为两类：计划协调和反馈协调。有意思的是，作者认为这两种协调均不需要通过等级制的安排发挥作用。作者认为计划协调可以提高部门间的沟通效率，另外提高沟通效率的方法有建立标准符号、使用技术词汇表，以及对事件进行分类，通过分类形成标准的“情境程序组合”。

在不同种类的程序行为中，有些程序活动只是确定了目标，没有规定手段，那么将给行动者提供“斟酌决定”的空间，作者提出这个“斟酌决定”是通过解决问题和学习过程对行为程序的发展和完善。

在组织中，由于专业化，专门岗位的直接认知和信息具有局限性，但是企业的安排是基于这种局限性，由专门岗位将相关信息传递给其他人，信息也许会受到质疑，但是为了“效率”，往往很少会有人对其进行核对。因此目前的组织架构并没有构建一套很好的沟通网络。

目前的沟通网络是由刺激物、信息、决策点、指令、执行点、控制点构成。信息由刺激物向决策点流动，指令由决策点向执行点流动，信息由执行点向控制点或决策点流动。所有这些沟通渠道组成沟通网络。作者认为在刺激点和执行点通常固定的情况下，决策点是可变的，而安排决策点必须是不确定吸收点，也就是在信息可以下结论时，而不是在收集证据过程中设定决策点。

在组织中，沟通渠道具有两个发展规律，渠道越有效越被经常使用；专门正式沟通的渠道在发展过程中，往往伴随着非正式沟通的增加，所以越是稳定的群体，八卦越多。

五、            创新

创新一章，主要阐述了创新的刺激和创新的过程。创新的刺激，我理解为创新的驱动，作者认为主要是由于设定的目标用组织既定的流程和方法无法达到，产生了问题，为了解决问题，需要创新寻找方案。但是仅仅因为目标无法达成，并不构成创新的必要前提。有些组织也设定了目标，但是最终可能不了了之，或者否定了目标。所以作者认为形成创新还需要一些先决的条件，包括：合适的目标设定、时间的压力、为创新分配了足够的资源。

合适的目标形成了个人或者群体在组织中发展的压力，这个压力介于“成就与抱负”之间，也就是介于已有的能力和期望发展的能力之间，不能过低，也不能过高，“让胡萝卜保持在可接近与不可接近的距离之间”。

在我个人实践的经验中，很多方案是在时间的紧迫的情况下形成的。没有过多的时间、从容不迫地寻找证据和成功案例，在期限逼近时，不得不在已经获得的杂乱信息中，依靠直觉，挑起最为显著的一条线索，这条线索跟要解决的问题直接关联；或者是问题相关利益者共同关注的某一关键子问题；而最为关键的是，解决该问题需要将我记忆中相关经验串连起来，尤其是跨领域的经验，往往这个时候创新就产生了。

另外，作者强调了组织需要为非程序活动分配足够的资源，而非程序活动是创新的主要载体。这与研究Google创新机制的成果有类似的论述，Google会给员工20%的自主时间，随意支配，对于员工好的点子，可以成立项目组，投入人员和资金，进行研究并付诸实施。目前，这种模式正被各个互联网企业复制。

创新的过程是搜寻、提案和实施的过程。在搜寻的篇章中，作者比较了个人和群体解决问题和检验提案的不同，其中提到群体解决问题是“群体对涉及相关记忆的搜寻”的过程，我想这点对“非显性化知识管理”有很好的启示。过去提到的非显性化知识管理的重点都是将其“显性化”，而实际上，在一个组织中，永远存在无法显性化的知识和经验，如何善加利用？也许与创新流程相融合的机制，是很好的一种方式。

书中提到导致一个组织失去创新的原因有两个方面：缺乏非程序性活动和相应的资源分配；缺乏对非确定性目标活动的持续推进。最近几年管理业界所热议的“大企业病”问题，有一部分原因也可以归结为这两方面。在一个组织中，成员大多倾向于执行有明确目标和流程清晰的工作，因此将组织的发展固守在一个有限的范围。近几年来，管理届提倡一个企业必须在已有的成熟业务模型中，独立分立一个部门或者机构，探索新的业务模式，保持发展的动力。

书中创新层级一节提出了组织目标分为可操作目标和不可操作目标. 以我的理解，不可操作目标就是宏观目标。所以越是高层级的目标越不可操作，而到了一定层级，为了目标的达成和任务可分配，目标将被分解为可操作的子目标。

为了在组织内达成一致目标，涉及到谈判，形成谈判态势的征兆是“要么目标不可操作，要么目标不共享”。 “共同目标被广泛认同”要么是目标在经理层内部事先得到内化，要么是达成目标后的利益分配机制被经理层所接受。

而在组织中可能发生创新的层级大多发生在没有实施责任的层级。另外，组织高层定期对组织宏观变化（组织特性）的观察和考察，能够促使下面层级单位的创新。

在计划过程一节，书中援引了类似经济学市场机制的理论，计划是政府主导，不计划是市场主导。分权确保市场主导模式得以运作。分权模式需要有效的协调机制的跟进，书中提到“为有效地调节机构的决策与其他机构的决策，只能通过整理向每个机构传递而必须掌握的信息来实现”。