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   营销人应当将自己的脚穿在消费者的鞋子里，推出的产品和服务要从消费者出发，以关注消费者需求以及满足这种需求为营销源泉。百度的营销模式为营销人所推崇，用户只能看到一个极其简单的对话框，仅需输入自己需要的内容，很快可以找到需要的东西，给用户最为简单、最傻瓜化的操作方法和思路，而把大量的困难和工作留给管理后台。客户不问出处，只在乎自身使用此产品的感觉。快递行业与百度模式多有雷同，将简单留给客户，把复杂的管理过程留在公司端，将自身最完美一面展示给客户。

   

快递市场进入“春秋战国”时代

       伴随着国内经济的飞速发展，社会大分工的细化，快递行业得到长足发展，面对国内庞大的市场需求，由于这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，是典型的低成本运作行业，常常见到快递公司的办事处是城市的偏僻地带，因为租金便宜。成立速递公司几乎不需要担心是否能接到订单，因为市场需求摆在那里，所以一时间，速递业务井喷式增长，诸多“诸侯“赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送、申通和顺丰就是在这个时期成长起来的。尽管各自经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。

与此同时，国外速递集团企业也纷纷踏着铁蹄强势进攻国内市场，联邦、DHL、UPS等跨国快递大举挥师进军中国市场。

20世纪末，国内快递市场已经是鱼龙混杂、群雄纷争的阶段，时事必然造英雄，往往在市场竞争不成熟的环境里，才存在着大量成功的机会。市场的混乱是企业不可多得的外部资源，因为外部竞争的不充分，给每个品牌的机会是对等的，成功就在于谁最先理解行业特性，最快反应去执行。

大部分品牌开始注重渠道拓展，大量发展加盟，短短几年间，各个品牌几乎不费太大力气，已在市场上建立起自己的网络资源，宅急送在2000年后发展了非常多的加盟，网点遍布中国300多个城市和地区，网络优势凸显，对于快递行业而言，掌握大量网络资源无异于增加一个“取水源”，所谓“得渠道者得天下”在快递行业表现的最为明显。

快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。有位行业人士做了一个形象的描述，说快递市场就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。

正是在这样的竞争局面下，快递行业正在制造者一个个神奇的品牌神话，各品牌逐渐在市场中表现出自身品牌特色，最为另类的当属民营速递业的标杆企业-------顺丰快递。

 

20元快递成就60亿的公司？

据一位行业人士估计，2009年顺丰快递的全球营业额突破60亿，这个数字足以让国内速递行业为之一振，作为一个民营速递企业，具备了足够资本与中国邮政EMS相抗衡。顺丰的一位高层甚至说过：联邦快递？好像没有想象中那么厉害。其市场信心可见一斑。

尽管对顺丰业绩这个数据存在很多质疑，但对于行业而言，顺丰绝对属于一个另类。因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。顺丰递送人员开自己的摩托车送货，业绩可观的会开着小车去收发信件，他们很少与同行打交道，也从来不做广告，低调的顺丰人和其掌舵人一样的低调，从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。 

　   作为第三产业的服务行业，快递业是技术含量极低的行业，而对服务质量的要求却是异常的高，重视服务营销者就能取胜，而顺丰快递正以卓越的服务营销顺风顺水的侵蚀着快递市场，令中国邮政EMS这个国字号以及DHL这帮“跨国军”也不得不“顺”眼想看。

 

永远多做一点点

顺丰速度-----就是快一点

有过发快递经历的都知道，哪个快递公司速度最快？是顺丰，为实现一流的快递速度，顺丰付出着不同一般的努力。顺丰是国内第一家也是目前唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。

　　这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过空中航线的运输方式，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且价格对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，1KG以内的快件也只有20元，对于众多需要快捷的发件人来说，宁愿多花那么一点点的费用，带来自己更多满意。

凭借革命性的服务，一流的服务效率，卓越的服务质量，自2003年开始，顺丰的快件量每年增速都在50％左右，规模优势凸显，边际成本降低，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

在这同飞一般的速度下，顺丰人在内部进行着长期而坚持的自我变革。

几乎不需要任何媒介的宣传推广，低调的顺丰就顺利实现了“快速”这一独特品牌诉求（USP），靠的是强大的ERP信息高效处理，及顺丰人一流的作业效率，标准的客户服务流程，在各快递品牌均在大力推广“快捷”优势的激烈竞争中，顺丰却用行动传递给客户信息------顺丰，就是快一点。

 

顺丰服务-----做到更好一点

   在讨论服务质量时，很多是偏感性的，无法界定，因服务产品本身具有如下几大特点：

1、无形性，是一种摸不着，看不见，闻不到的产品。客户在购买之前，对服务只能通过口碑和自身感受完成。

2、 不可分割性，客户感知服务是在过程中完成，和服务提供者是同步进行和完成的，是双向的。

3、服务标准是可变不易控的。尽管每个做服务的企业和单位均强调自身在服务过程中是采取的标准化作业，但在实际过程中，服务标准与服务者本身素质、服务时状态、个人习惯等有着极大的关系，是存在差异性的，并且不可控。

服务营销真正执行到位是有难度的，因为存在很多不可控，对于快递行业更加如此，投递收件人长期在外收件取件，是缺乏过程管理和现场管理的，总部提供了标准的作业流程，但却不能保证提供的服务都是统一的，只能尽量控制。

顺丰首先想到用高薪来规范业务人员的行为。

据顺丰一位内部员工称，他们工资相对行业内其他快递公司要高出很多，一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，已经做的很拼命了，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高，所以经常能看到顺丰的收取件的员工是开着自己的小车来的，管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，顺丰老总从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来，因为这种感恩，反而留住了更多优秀人才。

其次是严格的管理和激励制度，顺丰的管理制度是及其严格的，考评制度显得非常苛刻。

顺丰人对个人形象的高度重视，人员着装形象规范统一，工具统一，服务口径的统一。乍一看是很简单的，因为很多企业都能做得到，在写字楼上下班的人常常能看到着装精神的黑色“SF  EXPRESS”的小伙走动，他们非常的忙碌，但始终坚持维护顺丰形象，无论从着装形象还是言谈举止，无不渗透出顺丰高效规范的服务管理。

在工作时间上，顺丰是24小时收发快件，而竞争对手，诸如EMS这种大牌，下午5点就早早收班。

在到达收件人城市后，顺丰人总是不厌其烦的联系收件人，直到领到快件为止，这种精神难能可贵。更可贵的一点，收件人拿到信件，顺丰的第一句话就是：您先确认一下您的快件有无问题，然后在收件单上签字。显示出顺丰对客户的尊重和关注，这个温馨提示，许多客户因此而大为感动。

客户签完字后，当其他快递公司为下一个快件投递时，顺丰人花了5分钟时间又多做了一点：第一时间记录收件时间、收件人，并迅速以短信平台发送至寄件人手机号码。寄件人一方面知悉了快件的抵达，同时知道对方收件人。这一点点的工作量，但国内几千家快递企业也仅有顺丰一家坚持这么操作，日积月累，顺丰在顾客心中的服务口碑遥遥领先。

 

顺丰价格-----不止贵一点点

   提到快递价格，没有哪个比顺丰更高的了，顺丰价格一直维持坚挺。1KG内即20元，还是起步价，无论是个人还是团购，从不还价。坚持走高端精品路线，面对市场竞争的日益严峻，群雄争霸，纷纷以低价策略以获取市场份额的时候，唯有顺丰不走价格战，坚持高价路线，走自己的路，让别人无路可走。

   

品牌企业都希望自己占领高端市场，因为那样意味着更高的收入和利润率，但当一个行业的市场细分趋势尚不明朗时，高端消费群体往往也意味着“小众市场”，运营高端市场对企业的核心竞争力是极大的考验，要对企业自身内部和外部资源的深度整合。

顺丰还是采取了撇脂定价，专做高端，撇脂定价策略在市场经济竞争激烈化，信息化的今天已经难以实现，要达到预期利润存在于两种市场竞争环境：

1、产业处于市场导入期，市场认知阶段的产品和行业往往是能够最大限度保持较高利润的，因为竞争少，技术、产品等各方面的不成熟，随着市场逐步发展，技术工艺的革新，成本的降低，竞争者的加入，导致利润逐渐缩小。

2、产品和服务是差异化的，迈克尔.波特的产业竞争学的三大竞争战略中提到的第一点即是差异化原则，什么产品和服务最好卖？利润最高？回答是一致的，人无我有的产品，这是完全没有竞争的。

顺丰之所以能够实现撇脂定价策略，是服务差异化的结果，坚持只做只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰细分设计了自己的产品价格体系，不做跨国公司的高端路线，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为目标消费群。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。这些貌似简单的服务承诺，却在行业内是绝对的领先。

    日本索尼公司的发展战略一直没有采用降价策略这一方法，他们认为通过技术革新，管理创新可以提高自身在市场上的竞争力，而绝不采取降价策略。顺丰快递一直通过完善自身内部管理，终端服务，通过导入信息管理系统及标准作业流程实现价值的放大，长期的价格坚挺，没有影响顺丰业务的拓展，反而维护了品牌高度，造就了这个叱咤快递市场的一流品牌。

   顺丰的定价策略再次警醒着中国的传统行业，尤其IT，家电行业，特别的需要通过技术升级、研发及服务创新来提升自己的核心竞争力，而不是单纯去通过价格战去获得短期的产量，一味的降价无异于饮鸩止渴，竭泽而渔，是目光短浅的行为。

 

顺丰的明天更美好？

直营渠道的喜与悲

   为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工，30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，覆盖全国约100多个城市和地区。

   相比起EMS、宅急送甚至二线品牌天天、圆通等品牌，顺丰的服务网点确实少了一些，很多异地商务人士发快件第一都找顺丰快递，但苦于顺丰在很多城市尚未设立网点，顺丰潜力尚且巨大，更多内地市场还是处女地，尚未开发。

   这其实与顺丰设计的渠道体系有密切关系，现如今，连锁加盟业态在国内遍地开花，在“得渠道者得天下”的理论指导下，诸多快递品牌均选择了自营+加盟的发展形式，进行了卓有成效的“圈地运动”，从而实现更多网点联合，整合内部资源，更好服务客户。

   早期的顺丰也采取了这种模式，发展了一批合作商，但是问题很快暴露出来：服务人员服务不规范、着装不统一，很多网点老总都对自身形象极不重视；网点之间推诿现象严重；服务态度恶劣…,…

   为了加强服务终端的可控性，实现效率和服务质量最优化，顺丰自2000年起，展开了声势浩大的收权运动，将网点全部收归直营。

    这种所谓"直营"，即所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。这种模式极大保障了公司对服务人员的可控性，即把“人”的形象和服务也标准化；同时顺丰给所有业务人员统一配备电子扫描器，培训统一服务模式，公平竞争的机会，使得业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。

直营模式也很快出现问题，表现在：

直营投入是巨大的，完全的直营模式不仅加大了投入，同时加大了风险，一旦公司的资金链产生问题，扩张网点的机会就将被搁浅就会受到极大影响。直营模式下，所有网点营业管理模式均为总部提供，成功模式可以复制，但一旦总公司方面有半点战略性失误，很可能造成全盘皆输的惨局。

在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，所以与其他快递公司相比，顺丰的考评制度显得非常苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。一方面员工对顺丰强势品牌的运营高度认可，另一方面员工不得不面对这些让他们极其厌恶的处罚条款，没有更多归属感。

 

赔付漏洞--保价存在于少数城市

   顺丰就是如此的另类，不做单件5000元以上的货物，也不做保价服务。没有保价，货物一旦出了问题，赔付就成了问题。

尽管顺丰已经在全国很多地区开通了保价服务，但仅限于华南部分省份，全国市场还无法完全做到。意味着要享受这个其他快递公司都能提供的服务在顺丰”目前暂时还没有”.

   打开顺丰赔付的网页，大多数的顾客对顺丰的赔付都持不满意态度，由于没有保价服务，许多网友称他们丢掉的货物赔偿只有快递费的几倍，这对丢失丢失货物的顾客是极不公平的。

   顺丰赔付原则也是负责任的，只要客户拿出丢失货物的单据，顺丰公司就会按照其相应价值进行赔偿，也赔过价值几千的物品，或者直接赔付一样的产品，顺丰就曾赔付过几千的手机。在国家邮政局规定的《快递服务》中明文规定：不保价就“按包裹实际损失的价值进行赔偿但最高不超过本次运费5倍”，顺丰赔付丢失物品显然比这一点更能让顾客满意，同时也让自己损失最小。

   如何让每个客户满意并感动，顺丰还有很多路要走。

 

人才流失及缺失----22万工牌的背后

  顺丰一线员工的流失率为何这么大？？？顺丰现在有近6万名员工，工号是挨着排的，内部人士称，到目前已经排到220000了，这个数字相当于4个顺丰公司员工的总和，每年的员工流失都在万人左右，听起来不可思议，流失率到底为什么这么大？
      顺丰的“罚点”制度给每个一线人员心理巨大压力，市区派件上午10点前必须派完。派不完就是超时派件，顺丰的派件就是严格和时间赛跑，抢时间点，超时派件是要被罚款的，所以每个顺丰人每天都异常忙碌，不断收发

由于接收快递是实行的分配制和片区制，带来了管理问题，出现业务人员收入的不均，尽管有足够的精力去完成收发取件，但客服经理分配制会导致工作量的不饱和，由此带来收入的不均。

 诸多流失的一线员工离开之后都会常常舒一口气，感叹在顺丰不是人过的日子，每天都异常的忙碌，心理压力大，完全是机械化的工作模式。

 相信没有哪个品牌的员工流失会有如此夸张了，然而更为可怕的是人才整体素质急需提升，据行业人士分析，快递行业整体人才匮乏，拥有本科以上学历的相对其他行业而言微不足道，而市场一线人员以高中以下学历居多，这种局面更加大了总部管理难度，基层管理者，终端一线人员大都如此，顺丰内部员工甚至都认为基层主管“素质需要提高”，一线人员素质亟待提升。

 

   尽管如此，顺丰已经稳占国内民营速递行业霸主，如能吸收更多行业优秀尖端人才，提升内部管理水平，向跨国快递企业靠拢，相信顺丰更能傲视群雄。

 

快速发展的中国市场，已经进入向第三产业快速跨进的阶段，而第三产业主要集中在服务行业，谁能在未来市场中领先，决定于谁率先重视服务营销，因为这是大势所趋，顺丰快递正是通过服务营销顺利的树立了在快递行业霸主地位的典型案例，同时其服务“小众市场”的撇脂定价策略非常值得国内企业学习和借鉴。

谁掌握趋势，谁赢得未来！谁重视服务，就会是下一个领导者！

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