在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！

什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！

所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。

战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：

1) 战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；

2) 由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；

3) 战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；

4) 每个战略主题是互相独立并且不同的；

5) 战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；

6) 战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。

你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！

在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高层们明晰战略主题和目标都一定的裨益，那就是理清战略地图研讨的思路。

（点击查看大图）

如上图所示，该公司战略研讨要澄清的内容除了战略任务系统的使命、价值观与愿景外，首先就是澄清了公司的战略财务目标，这些战略财务目标之间也是存在相互支持的逻辑关系。而财务战略目标能否最终实现又和客户、内部运营、学习成长一系列战略分析的元素直接相关。例如销售收入增长与客户维度的C1策略（增长路径识别）有着直接关系，而C1（增长路径）又受到C2（客户满足）的支持与影响，而C2的客户满意目标能否实现又要求分析内部运营的所有流程如何满足客户的价值主张……

事实上当明确了公司战略地图的分析思路后，你们或许已经开始感受到来自战略描述逐步明晰的振奋了！通过战略地图分析思路我们可以看出：战略地图的研讨实际上是基于一些假设来寻找各个战略主题之间的前因与后果关系。Kaplan与Norton曾经这样描述战略地图：“战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系”，战略地图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础架构……（它形象地表明了）企业战略的重要因素和它们之间的联系”。

战略地图实际上为呈现你公司总战略以及相关细节提供了一个模型，它可以比较直观地表达你公司战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域，体现了对于你公司战略关键因素之间因果关系的假设。这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。

应当指出战略地图绘制绝不是照葫芦画瓢，佐佳咨询将全球最佳实践经验与国际战略咨询公司的方法、工具有效地整合在一起，探索出一套十分成熟的战略地图绘制的操作步骤。对于战略地图绘制操作细节感兴趣的读者可参阅本系列丛书《平衡计分卡-公司战略规划案例·方法·工具》。

在中国集团型企业的母公司对子公司的战略管控活动中，母公司会对子公司下达财务目标。在这种情况下，如果设计子公司的战略地图与平衡计分卡，可以依据战略因果关系的分析。战略因果关系分析首先就是从战略财务目标开始的，它是推导顾客、内部运营及学习发展目标的前提。财务目标体现了战略对财务绩效的要求，也是其它指标合力的结果。

下图是中国XX股份有限公司战略地图的实例：

当你得到上面的这张战略地图的时候，接下来要做的就是将你描述出来的战略地图拿到研讨会上进行讨论，并进行修正。为了便于他们理解你的因果假设，在提交之前你有必要对这张战略地图进行文字性的描述

在你的《战略地图》得到所有会议人员的修正与初步的确认后，你就可以和他们一道来共同确认《平衡计分卡》的目标与指标了，下面这张表单可以帮助你最终确定目标，我们把它称为《战略主题转换表》（下表是一个中国XX股份有限公司的例子），它的使用规则是：

1) 首先在战略主题纵栏内填入战略主题与编号；

2) 再根据各个战略主题设定目标。在设定目标时，应当关注各战略主题最终结果的主要方面不要把相关驱动因素写进去。

在设定出战略目标后，你就可以寻找平衡计分卡的KPI指标了。KPI指标设置你们可以分为两个步骤来完成：

第一步 首先直接从战略目标中提炼出指标；

第二步 将流程分析的结果与战略主题或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标。

经过上述两个步骤后，你实际上可以得到两种类型的指标。滞后 /结果性指标和领先/驱动性指标。所谓的滞后/结果性指标是指在平衡计分卡某个维度中属于结果性的指标，而领先/驱动性指标则是驱动滞后/结果性的绩效驱动要素，它们之间有着原因与结果的内在逻辑关系。

在一般情况下，大部分财务指标都是滞后/结果性的指标；而顾客、学习发展类既有滞后/结果性指标，也有领先/驱动性指标；学习发展类指标大部分为领先/驱动性指标。

在指标设置的时候，你需要用到《战略目标转换表》