部门与员工KPI首先来源于公司战略地图与BSC的直接分解，一般可采取KPI指标分解研讨会的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工KPI时获得充分沟通的环境。在会议上，上级向下级传达自己的期望，而下级则及时给上级以反馈意见。

应当注意的是，在组织指标分解时，一定要引导各个部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的指标分解到该部门去。

例如：利润指标，对于营销部门来说是无法完全驱动的，营销部门能驱动的是利润指标的领先/驱动指标—销售收入，及成本费用的构成—销售费用。如果你们没有根据部门对指标的驱动力来分解指标，将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话，最终会招惹各个部门对指标的抵触；

如果强迫分解下去的话，即使他们迫于“政治原因”接受了这些指标，但是在日常工作中也得不到他们的关注，因为他们无法驱动、控制，所以他们会认为“关注了也没有用，还不如不关注”。

部门与员工KPI指标分解需要工具来帮助实施操作，工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。有两个部门与员工KPI指标分解的工具值得我们学习掌握：一是价值树模型；二是《指标分解矩阵表》。

价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。

它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门/岗位一栏中还可以填入与该指标关联的部门、员工岗位。

应当指出流程分析所获得的一些指标对价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。

为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。

案例一 某公司价值树模式分解实例

在通过价值树模型分析后，已经收集到可以分解到部门的二级KPI指标了。

与价值树模型可以产生同样分解效果的工具是《指标分解矩阵》，《指标分解矩阵》也可以帮助我们将公司战略地图与BSC中的指标分解到部门与员工，该表格工具的使用规则是：

1. 首先在纵栏编号和KPI指标中填入可分解的指标，将它们作为KPI指标分解的“源头”；

2. 然后根据各个部门职能（或员工岗位）进行KPI指标驱动力的分析；

3. 将在各个部门和指标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门（或员工岗位）。