加载中…平衡计分卡战略目标与指标模版(内部运营)
(2019-07-02 17:51:13)
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od组织发展人力资源战略绩效管理 |
确定内部运营指标要求你和你公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？在设置公司层面的内部运营目标与指标时，你们应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对你们确定的战略主题有十分强大的支持作用。
Kaplan与Norton提出平衡计分卡有别于传统的目标设定方法，在内部运营方面，它要求你们对你公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其它考核方法的显著区别。
他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内部流程的模版，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程：创新流程一般有两个十分主要的步骤，一是市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。
在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良），随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；
日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；
售后服务流程是Kaplan与Norton提供的价值链模版的最后一个环节，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。
还应当指出的是：Kaplan与Norton提供的只是一个通用的模版，它只是为我们提供了一个如何选择内部运营目标与指标的基本思路。实际上企业内部流程并非如其描述的那么简单，不同行业、不同的企业在内部流程上都存在着不同的差异性。
因此我们建议在设定内部运营目标与指标时你首先要对公司内部流程进行全面的调查与规划，在流程调查与规划后，你可以得到你公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单；
接下来你们还需要对这些流程进行分析、改进和分析，对这些流程进行描述，编制流程支持性文件；在流程分析、改进与描述的过程中你可以对各个流程的绩效进行界定，推导出流程绩效指标，这些指标就是你设计各个层面平衡计分卡内部运营指标的重要来源。下面我们再来阐述一下界定流程绩效指标的方法：
在日常的流程管理活动中，我们把流程的执行效果称为流程绩效。当我们对流程进行分级后，如果我们再考量流程绩效的驱动因素就不难发现：一级流程的绩效是由二级流程绩效所驱动的，二级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。
举个例子来说：比如我们把新产品开发作为你公司的一级流程，而新品开发又是由新品调查、新品研发、新品中试三个子流程构成，这三个子流程我们可以称为新品开发流程的二级流程。
我们再假设新品开发的流程绩效指标为新产品上市周期与速度、新品开发数量和新品开发成本，那么在该三个子流程也会有一些流程的绩效指标来驱动上述两个指标：首先新品调查流程就有相应的指标来支持它，假设我们发现新品调查在时间、成本、数量三个方面影响了新品开发总流程的绩效，我们就可能设置三个指标来衡量：新品调查反馈及时率、新品调查成本、（有价值）调查信息数量等等；
其次在新品研发流程方面，我们同样可以考虑设置新品研发成本、新品研发周期、新品研发样品一次合格率等指标；由于我们将新品开发定义为至可批量生产阶段，那么新品中试流程同样影响驱动着新品开发总流程，我们可以设置新品中试周期、新品中试成本、新品中试样品一次合格率等指标来考量该流程的绩效。
流程绩效的分析工具是《流程绩效分析表》，你可以运用它来指导你公司中高层经理从时间、成本、风险、数量与质量等几个方面全面考量你公司各个流程的绩效：
1.时间实关注流程的速度；
2.成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；
3.风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；
4.而数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
《流程绩效分析表》的使用规则是：
5.在第一纵栏内填写流程的级别；
6.在第二纵栏内填入流程名称；
7.在分析维度栏内，根据每个流程进行分析后填入对应的指标（注意，不是每个指标都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标。
内部运营类涉及的面比较广泛，所以在指标设置中，这个方面的指标也丰富多彩。下面列举一部分内部运营指标供你参考：
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