孔子是一位伟大的老师，但是后人却不知道孔子的老师姓甚名谁。其实，孔子的老师很多，任何一个人都可能成为孔子的老师，我们可以从孔子的一句名言中找到依据：“三人行，必有吾师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”见到人家好的地方就学，见人之不善就引以为戒，当作反面教材。老先生简简单单一句话，就把学习说到了极致，好的坏的能学，横的竖的也能学，真是无不可学！

孔子的学习之道值得后人学习，学无常师、博采众长，这就是标杆管理的理念。标杆管理就是向他人学习，但是在企业管理中，标杆管理指的是向成功者学习，“择其善者而从之”，而不是不分良莠的一概学习。

他山之石，可以攻玉，这句话是对标杆管理的好处最恰当的表述。当我们冥思苦想而不得其解时，殊不知别人早已有了解决之道。标杆管理是一种能快速获取新知识、激发组织创新的管理工具，它对大公司和小企业都同样适用。

有中国地产界思想家美誉的万通集团董事长冯伦，曾写过一篇文章叫《学习万科好榜样》。他把万科作为明确的榜样提出来，把“学先进”变成具体的行动，通过解读万科的成功密码，以促进万通成功完成战略转型。

标杆管理起源于上世纪80年代初，出现在美国学习日本的运动中，最早的标杆管理实践者是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续过程”。

1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐遇到了挑战。日本的佳能、NEC等公司仅以施乐的成本价销售产品且能获利，产品开发周期比施乐缩短了50%。短短的几年时间，施乐的市场份额就从82%直线下降到35%。

面对竞争威胁，曾经的“师父”放下了身架，发起向日本同行学习的运动，首开标杆管理先河。通过全方位的分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机制，找出了与佳能等主要对手的差距，找出了问题的症结并采取措施。施乐全面调整了经营战略，改进了业务流程，并很快收到了成效，把失去的市场重新夺了回来。

从那时起，标杆管理成为世界范围内持续改进、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。今天，标杆管理是建设学习型组织的重要工具。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，那些通过标杆管理取得突破的企业其投资回报率高达五倍以上。

从标杆学习的对象范围来分，标杆管理可以分为下面三个层面：

一是企业内标杆学习。在企业内部寻找最佳实践，作为标杆学习的对象，它是最容易操作的标杆管理方式。通过辨识内部标杆，做到企业内信息共享，把企业内部最佳职能或流程，推广到其它部门，把先进的经验进行复制，最终提升整个企业的绩效。但是，单独执行内部标杆学习容易产生思维封闭，因此在实践中内部标杆学习多与外部标杆学习结合使用。

二是行业内标杆学习。它是以主要竞争对手为基准的标杆学习，通过与对标企业，在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，分析差距并制定改进措施。这类标杆管理的好处是直接获取先进经验，缺点是实施起来有些困难，原因在于竞争企业的内部信息不易获得。

三是行业外标杆学习。这种标杆学习跳出了行业范畴，把学习视野投到了更加广阔的领域。它克服了行业的局限性，往往能够获得意想不到的新方法。例如，美孚公司曾对提高顾客满意度的问题，选择了F1车队、丽嘉·卡尔顿酒店作为标杆，实现了快速反应、微笑服务和客户忠诚度的提升。

标杆管理有着一套严谨的流程，从选定目标到最终落实，通常包括以下若干个步骤：

1、确定进行改进的主题

2、组建标杆管理项目团队

3、选择行业内外的标杆企业

4、收集目标企业的对比数据

5、调研标杆企业的管理实践

6、优化本企业的运做流程

7、实验和实施新的运做流程

向成功者学习，我们就可能成为下一个成功者，这是标杆管理的魅力所在。但是在具体的标杆学习中，还有必要借鉴一下鲁迅先生提倡的拿来主义，既不要迷信盲从，也不要拒之千里，要根据自己的实际情况取其精华，这样才能够取得事半功倍的效果。

                                                                              （文/张海园）