为什么说组织的管理不是技术（或人们通常称为的“科学”）？

这当然不是要推翻在工业革命基础上发展起来的现代企业既有的管理规章和体制——这些东西同样是文明的积淀，是有着它们深刻的合理性的。这种合理性大体属于人们常说的科技的范畴。

然而一个社会，或一个群体（组织），毕竟不能仅仅按工程师的逻辑运行。原因很简单，那就是社会不是机器；即便在组织最严密的组织里，也不能把它的个人成员仅仅当作是可以随意更换——只要不报废就可一刻不停全速运转的零件。

越来越多管理研究者之所以重提艺术的重要性，是想在现代企业技术性的规章和流程之上，引进艺术的逻辑，让组织更加人性化，让它的运营业绩也更加精彩。

为什么非得是艺术的逻辑呢？

应用到一个组织的管理之中，艺术的逻辑与技术的逻辑又有哪些什么不同呢？

首先是哲学层次的不同：从技术观点来看，完成一项工作，譬如加工一个部件或组装一部机器，一定只有一个唯一正确的方法——随着时间推移，方法可以不断改进，但技术标准（请注意：技术标准并非价值观）却是不变的。

但从艺术观点来看，不同学派、流派之间，未必具有统一标准，也往往并无优劣之分。提出和建立不同的学派和流派的目的，也不是为了互相取代，而是为了更加丰富人们对一个领域的整体的理解——也包括彰显文明的基本价值。

从技术观点来看，沿着这个对“唯一正确”的追求，一个领域里所有的成功也被归结为一个唯一的，但可多次复制的正确的模式。英语里有一个讥笑蠢人的俗语，叫“发明轮子”，意思是轮子已被发明，后人照着去做即可，何苦再做发明。随着这种技术性思维的滥用，有人把一个社会组织的发展过程（比如第三世界国家的社会改革，经济发展）也当做了“发明轮子”，以为只要复制发达国家的现成制度即可。

从艺术观点来看，任何一个成功一定都带有成功者自身的倾注；任何一个组织，即便按照某个模式为目标而建立，对其内部成员来说，都是一个无法复制的带有社会意义的过程。在很多时候，创造，竟蕴育于无数次仿造的磨炼之中。

然后是对成功的定义：从技术观点来看，成功就是按照给定的技术标准完成一项任务——达到某个普遍适用的标准，就算成功。

但艺术观点，绝对不满足于一般性的完成任务，而是要在追求在保证技术标准的前提下，创造出具有差异性的，与众不同的产品和服务。比如说，靠衙门式的逐级汇报的制度，怎么能对应危机，把握机会？靠按部就班，照章办事的作风，又怎么能带给顾客惊喜，让他们感到关怀？

在对经理人（或过去俗话说的“干部”）的选拔和考核过程中，技术观点的出发点，严格按照操作规程办事就等于是好（当然，倘若是机器操作工，达到这个水平就已足够了），但这样的“好”，关键时刻怎么能有能动发挥？危急关头又怎么能靠得住？

但从艺术观点来看，管理如同艺术，是一项毕生的投入，需要长期实践，长期琢磨，而永无止境可言。一旦激情消磨，才思减退，无论之前成就多大，即已事业失败。

在人力资本管理上，技术观点认为，组织的目的，就是叫工人坚守岗位，完成任务。

但艺术观点来看，组织的使命，则更重还要的是网罗人才，培养人才，让不同背景的人才尽情发挥和发展，将人才和人才发挥的组织条件融为一体，而成为不可拆散的组织资源。更何况在后工业化社会，大量组织的成员主体，都不再会是只从事简单操作的工人。

在组织管理的大思路上，技术观点必然也导致一个简单化的倾向，它认为组织只不过就像一部机器，一个工具性的客体，或一件器物，而管理者则是高高在上驾驭机器的主体，在相同的技术条件下，基本上可以对它加以随意摆弄。

而艺术观点认为组织管理更像是艺术创作：它是一个源自艺术家内在创作理念和创作激情和外在创作行动的同一的过程——作品只是这个内在过程的外在表现。在这一过程中，主体（艺术家）和客体（艺术作品）是相互赋予意义的。艺术家人生的意义即在于他或她的艺术，正像佛家所说，人生即修行。

从这一分歧出发，具体的管理行为也有不同。技术观点强调的是模式管理，是组织结构的建立和调整，而不大重视中国人平时所说的“人的工作”和组织成员之间的超越日常任务范畴的交流（柳传志称作高管层“务虚”），自然也无法有力影响运行中的管理。

殊不知任何模式都是可以败坏的；任何模式，只有与人们的尽心投入相配合，才能实现最佳效益。艺术观点认为，要想实现适当的组织与适当的个人两相契合，如同鱼水的境界，企业家和经理人有必要在不断更新、改善组织模式的同时，向组织管理中注入一以贯之的文化因素和精神因素。

在组织与社会，或企业与市场的关系上，从技术观点来看，更新产品和服务，只需要投机取巧——在设计上多搞一点追随时尚的小花样而已。

但从艺术观点来看，没有精神层面的定力，一个人充其量只能是附庸风雅，不可能成就伟大艺术；而一个组织，也只能是折腾半天，难成大器。

这也是因为在决策上，技术观点要求在一切参数都确定后方能制定方案。而在现实的市场条件和社会条件下却存在极大不确定性，尤其是在经济日趋全球化，网络化的今天，这样的决策已然困难重重。

在身处不确定性包围之中的条件下做决策，企业家，经理人最靠得住的资源，就是个人的修养，组织的器量，和身边的人才，而完全无法通过细小的计算和纠缠。