当下，传统媒体广告收入下滑的趋势呈现加速的态势，现有以及未来的传统广告营收规模或许已经在可见的未来无法支撑庞大的运营成本空洞，一方面传统媒体进行了各种各样的新媒体转型探索，但是却一直没有走出一条成熟的路子，一种在现有传统媒体商业模式之外的全新的适合当下使用的新商业模式。

微创新业务遭遇的现实困境

在此背景下，进行开源节流和转型探索并举就成为一种必然的选择，然而在实际执行过程中，创新转型探索的步子却因为体制制度的限制，以及先天互联网基因等因素的缺乏而显得寸步难行，也导致了媒体更多选择在现有体系下的一种简单的维持。

面对一个创新的项目，或者一个新业务切入的最佳时机，媒体人多数会因为对于此领域的不熟悉，并且缺少所谓的大规模的资金等的投入而最终选择放弃，表现为一种自缚手脚的状态。

伴生模式环节当下转型的困境

解决这种困境的唯一途径或许是在未能全面看清未来发展方向的状态下，寻找借助现有业务体系的存量，进行所谓的微创新，使用伴生模式进行一种开源节流的实践。

所谓的伴生模式，是指在传统媒体现有的业务体量规模和业务体系内，借助现有的媒体业务体系，在几乎不增加额外成本的情况下，形成新的业务增长点，进而实现摊薄整体成本的方式实现“增收”。

在传统发行领域，借助传统的发行队伍和体系，在过往养一支专业队伍，完成年终的征订任务和日常的送报投递业务外，在发行队伍成本被计算入整个媒体发行成本的基础上，将发行队伍日常送报之外的时间和精力，用于包括DM夹带广告发行、电商送货、快递接单服务、社区服务线下联系等业务，就成为典型的伴生模式，伴生在传统媒体发行业务体系之上的所谓增值服务提供。

虽然其增收的体量或许无法直接覆盖发行队伍的全部成本，但却在发行成本一定的情况下，利用边际成本的最优，实现了成本最大限度的利用，实现了实际上的增量。

在采编体系内，在过往版面内容成本负担的基础上，对一些涉及软信息服务的内容进行延伸服务的提供，包括读书周刊中的涉及图书的直接二维码导购，可以直接导入流量到垂直图书电商网站，实现微小的营收增量，虽然体量未必很大，但是这是在现有内容成本体系之下，对于边际成本价值的再挖掘。

对在软信息服务内容中加入相关内容的流量导入服务，一方面增强了内容提供的价值和用户体验，一方面又能将自身的媒体公信力价值挖掘出来，同时可以创造一定的增值营收，实现三丰收。采编体系内部完全可以实现以内容互动转化率辅助进行内容质量考核的方式，通过数字化的手段，以转化率的高低判断受众群体的关注度，进而评定传统版面内容的价值，也可以通过转化率的高低直接与经营业绩挂钩，实现生产力的解放。

在传统经营体系内，可以在传统硬广版面减少的情况下，创新开拓原生广告业务，实现对于现有闲置版面的最大限度的利用，也使得在无法直接减版情况下的业务优化调整，原生广告业务亦可以与传统硬广广告进行配售的模式，直接实现增量保持和新业务的拓展。

而传统的广告经营团队，对于自主媒体广告资源的代理业务已经不能实现工作的饱和度，以及提供服务的完整性，完全可以改变甲方发包自身媒体版面给广告公司的单一广告服务模式，变身为以媒介整合营销服务为核心业务，通过整合自由媒介资源，以及代理社会上的新媒体、社会化媒体资源和社会服务的方式，进行整体营销解决方案的销售，使得传统广告业务员的业务模式多元拓展，使得广告经营团队的运营和管理成本的边际价值发挥到最大。

而在原有广告内容之上，通过添加直接实现线上数字化销售购买的二维码等信息，可以在原有硬广广告收入基础上，通过收取实际销售转化的提成方式进行增值业务的拓展，诚然，传统媒体的销售提成收入规模几乎无法覆盖传统版面的成本，但是在既有广告模式基础之上的增值服务的提供，一方面可以在边际成本确定的情况下探索增值服务的空间，一方面也通过实效广告模式的数据积累，实现对于现有渠道和受众价值的最大限度认知，为更为广阔的数字营销服务提供积累数据。

打破伴生模式发展的困境

也许有人会说，如此的所谓的伴生模式，创造的所谓增值收益，完全无法与传统硬广广告模式的高利润率水平相比较，并且还可能存在巨大的不确定性，特别是还将大大分散现有团队以及业务体系运作的精力，破坏秩序。

这或许也是当下在传统媒体现有业务体系之下，缺少伴生模式创新的根本原因。特别是，面对转型的困境，在全新的，不依托现有媒体资源和品牌以及业务体系之外的业务模式拓展受阻的情况下，基于现有品牌资源和业务体系内的微创新业务拓展就成为一种没有办法，却又必须的选择。

而将这种所谓的微创新模式作为完全脱离现有业务体系，进行所谓的单个项目成本核算的情况下，或许这个微创新项目将无法符合基本的发展前景预期，或者营收利润水平的要求，也因为是这样的衡量标准，那就是独立项目和业务，要实现单独业务的成本和营收独立核算，内部资源的使用将直接以硬成本的方式核算，进而使得微创新业务在提出的瞬间就被灭杀，以至于很长时间以来，传统媒体内部缺少足够的利用现有资源体系和业务的创新项目的萌生，整个业务创新工作处于几乎停滞的状态。

长期以来，传统媒体内部的业务模块的独立划分，使得媒体组织宏观调控能力随着各个组织体独立财务核算、由不同领导分管等原因而基本丧失，也使得所谓整个报社的整体利益已经被直接分散到各个独立业务模块之中，每个创新业务都一水儿来自一个独立的业务单元，使得新项目利用传统业务的所谓边际成本价值成为一种不可能，而导致内部更多的资源使用的业务核算，将边际成本价值的优势消解得荡然无存，也使得基于此的创新业务拓展无法满足基本的利润考核要求，进而被不断的否决。

伴生模式在现有传统媒体内部，利益个体林立，山头儿林立，并且缺乏基本的宏观整体利益和调控能力的今天，成为一种奢侈的空想，也使得传统媒体失去了更多的微创新业务繁荣发展的机会。

当传统业务面临颓势，对于传统媒体现有资源价值进行最大限度挖掘成为业界共识的今天，却因为宏观整体利益被利益个体的分解，缺少了伴生模式在现有业务边际成本最低基础上价值挖掘的先决条件，直接阻碍了微创新伴生模式业务的发展，也使得更多来自基层的微创新业务被扼杀在摇篮之中，资源价值的最大限度的挖掘和变现成为实际上的空话。

伴生模式不是万能的是阶段性的产物

或许用纯正的市场化衡量标准，传统媒体的更多伴生模式的微创新业务或许未必能够带来支撑整个业务主体的规模收益，无法实现绝对意义上的增收，但是对于一个统一的组织体，如果能够打破部门界限和组织个体的界限，直接实现宏观利益最大化，将传统发行、采编、经营业务的边际成本价值挖掘出来，培育出更多微创新业务，实现宏观主体的实际增收，并通过转移支付和补贴的方式下方到各个业务主体或者单元，或许也是一种在现阶段进行开源节流的不二手段。

伴生模式或许不能够真正解救困境中的传统媒体，却可以通过边际成本价值最大限度挖掘的方式实现实际意义上的增收，也用另类的方式方法实现了开源节流，为传统媒体创造出了更多的资源价值，也使得其有条件保护现有的精英团队和业务不受影响，并且能够一直持续保持下去，不会因为营收规模的减少而实现硬着陆，进而失去了再生的空间。

伴生模式只能缓解当下媒体转型的困境，却不能够直接带领传统媒体彻底走出困境，但是在未有一个明确的发展方式可以效仿的今天，当下存在和发展困境的解决或许能够为未来发展争取更多的时间和空间。（完）

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