如何确定年度经营目标——SMART原则

文：夸克 王磊

●SMART原则 

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，目标管理亦称“成果管理”。

“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此，有效地制订年度经营目标是指导年度经营计划顺利执行的重点工作。制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。

http://s3/middle/543ea40fgaed8b3fab0f2&690
1

SMART原则一S（Specific）——明确性

年度经营目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的年度经营目标几乎是所有成功组织的一致特点。很多工作失败的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如说将目标表述为“增强客户意识”，此目标描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉、提高服务的态度、使用规范礼貌用语、采用规 范的服务流程等，这些都是增强客户意识的重要手段。存在这么多增强客户意识的做法，企业所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成“我们将在某月底前把前台收银的速度提升至某标准”，具体的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或按时段来确定标准。

实施要求：年度经营目标的设定要围绕项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等要素，使管理者能够很清晰地看到部门年度经营计划要做哪些事情，以及计划完成到什么程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

年度经营目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。应该有一组量化的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制订的目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，有些战略性质的目标就难以清晰地量化出来。

例如，“为所有老员工安排进一步的管理培训”这个目标，“进一步”是个既不量化也不容易考核的概念，是不是只要安排了培训，不管效果好坏都叫“进一步”？此目标应该设定为“在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训”，并且可以具体解释为，学员的培训考核平均分在85分以上，低于85分就认为效果不理想。这样的目标才具备衡量性。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使管理者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，绝对不能在目标描述中使用形容词等概念模糊、无法度量的词句。

对于目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能量化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后，再从以上五个方面量化；如果仍不能量化，还可以将完成目标的工作流程化，通过建立标准流程使目标被量化、行为可度量。

SMART原则三A（Attainable）——可实现性

年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权力一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者，势必造成执行者心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者就会有理由推卸责任。他们可以说，“我早说过这个目标肯定完成不了，但你不信。”、“项目开始前我和你说过，这个标准定得太高了！很难实现，可是当时你不相信。”等等。

从“人本思想”的角度来讲，“家长式”的管理方法越来越不适合当今竞争激烈的人力市场。企业员工的知识层次、自身素养等都是年度经营目标是否被顺利执行的影响因素。管理者制订可实现的年度经营目标，就需要更多地吸纳各部门的意见，不能只是管理者自己一厢情愿。

实施要求：年度经营目标的设定要建立在充分沟通的基础上，包括考量企业资源环境的状况，以便使拟定的工作目标在组织及个人之间达成相关契约。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制订出跳起来“摘桃”的年度经营目标，但不能制订出跳起来“摘星星”的年度经营目标。

SMART原则四R（Relevant）——相关性

年度经营目标的相关性是指实现此目标与其他项目目标的关联情况。如果实现了这个年度经营目标，但对长久规划的战略目标无关，或者相关度很低，那本年的经营目标即使达到了，意义也不是很大。

比如一个前台接待人员，企业可以为她/他制订提高英语水平的目标，以便接听电话更方便，提升英语水平和前台接电话的服务质量有相关性。如果企业让她/他参加学习六西格玛的培训项目，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛的目标与提高前台工作水准的目标相关度很低。

实施要求：制订年度经营目标首先要分析企业长远的战略规划要求，目标要从战略中来，而不是几个高层管理人员猜想得来的，由此才能保证年度经营目标与战略规划 之间的相关性。另外，在制订项目目标的时候，要将项目相关责任人召集起来，召开正式的项目启动会，以便所有执行者都能清晰地知道用多少资源做到什么程度， 或者和其他部门的项目目标是否有冲突，以增强项目目标的相关性。

SMART原则五T（Time-based）——时限性

年度经营目标的时限性就是指目标必须有时间限制，年度经营目标的时限性特指为一年。但是，一般项目目标的时限性也可以是几个月，如果是一个长期的战略型目 标，最好要在本年度界定清晰的关键流程点。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度往往不同，有时候上司着急，但下属还没有认识到。没有明确时间限定的目标也 会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。

实施要求：目标设置要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

http://s15/middle/543ea40fgaed8b553b6de&6902

http://s7/middle/543ea40fg77e278bed0b6&6903

【业务类经营目标】

销售额为纳税人销售货物或者应税劳务向购买方收取的全部价款和价外费用，但是不包括收取的销项税额。

市场份额即一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。市场份额能直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，也能表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额根据不同市场范围有4种描述方法：

    1、总体市场份额，指一个企业的销售额在整个行业中所占的比重。

2、目标市场份额，指一个企业的销售额在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比重。一个企业的目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，因而它的目标市场份额总是大于它在总体市场中的份额。

3、相对市场份额，指相对于三个最大竞争者的市场份额，指一个企业的销售额和市场上最大的三个竞争者的销售总额之比。如：一个企业的市场份额是30％，而它的三个最大竞争者的市场份额分别为20％、10％、10％，则该企业的相对市场份额就是30％÷40％＝75％。如四个企业各占25％，则该企业的相对市场份额为33％。一般来讲，一个企业拥有33％以上的相对市场份额，就表明它在这一市场中有一定的竞争实力。

4、相对于最大竞争者的市场份额，指一个企业的销售额与市场上最大竞争者的销售量之比，若高于100％，表明该企业是这一市场的领袖。

利润指会计利润，而非经济利润。利润是指企业在一定会计期间的经营成果，利润包括收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等。

销售量指标，基本等同于销售额指标，是企业要求员工在未来一定时期内（年度经营计划中特指一年）必须完成的、最大的产品销售量。销售量指标是描述企业年度经 营目标最常用的形式之一，通常以销售预测为基础，同时还要考虑市场潜力的因素。在设置全年销售量指标时，通常需要考虑以下因素：

（1）、销售区域的市场总潜力；

（2）、销售区域的竞争状况以及竞争者的市场地位；

（3）、本品牌产品的市场地位；

（4）、本品牌产品的市场占有率；

（5）、该销售区域客户的总体质量；

（6）、本企业在该销售区域取得的销售业绩及发展趋势。

【组织类经营目标】

人均利润是衡量企业竞争力与管理执行力的重要数据，我国整体的产业结构偏低，国民经济严重侧重于资源密集型产业和劳动密集型产业，因此整体人均利润都不高，有些企业年产值有几个亿，可人均利润却不足一万元。

提高人均利润必须从组织建设做起，一个合理有效的组织，能够让每一个人都发挥自身最大的产能，相反，在低效率组织环境中，个人的才能将被组织环境扼杀。有关改进组织结构的方法，请参看拙作《完美进化——量化管理出效益》。

人均职业素养分，简单说就是对员工职业素养能力的一种综合表达，也就是量化每一位员工的职业素养能力。关于职业素养分，需要企业在组织中引入职业素养量化系统，将在本书第九章作详细的介绍。

http://s11/middle/543ea40fgaed8b919e4fa&6904