把脈集團e-HR戰略
2022-05-25 17:47:24
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喬梁在《中國電腦使用者》第20期發表〈把脈集團e-HR戰略〉，文中介紹在全國擁有30多家子公司、近十萬員工的國內某大型能源集團，爲了掌握十萬員工的基本情況，集團領導和人力資源部，對人力資源管理系統（e-HR）的需求日增。 恰逢其時，該能源集團下屬的某個露天煤礦打算新建井工礦，但露天煤礦缺少經驗豐富的井工礦技術人員。該能源集團領導提出了“在集團內部調配”的想法人力資源管理系統（e-HR）的想法派上用場。 當時，該能源集團北京總部已經建設了總部大樓的內部局域網，擁有300多台設備聯網，管理部門基本保證每人一台PC。當時應用的軟體系統有：一套OA文檔系統，是IBM notes；總部和二級單位都安裝了財務軟體，用來實現財務集中；擁有電子郵件伺服器；對外網站也已經建成。
(1) 三個問題 在此案例中，能源集團提出了三個問題：即如何選擇合適的人力資源系統？決定其人力資源系統設計的關鍵因素是什麽？以及如何實施此人力資源專案？以上三個問題都可以歸類爲 “爲什麽做”與“怎樣做”的問題。
能源集團表現出的問題，是企業資訊化建設過程中比較普遍的現象，即對“爲什麽做”、“做什麽”認識不足，系統需求表現不成熟。 首先，“遠水難解近渴”問題的出現，表現出能源集團人力資源、資訊管理與企業戰略規劃的脫節，人力資源沒有參與到企業戰略目標制定過程中，因此不能有效的服務與支援企業的戰略舉措。人力資源對資訊支援也相應缺失了戰略要求，而資訊管理也沒有參與企業戰略目標的制定。 其次，從人力資源管理來看，表現出三個層面的問題，
A.日常業務層面：基礎人力資源人才庫不健全，沒有實現資訊化管理，因此難以查找符合要求的技術人員；
B.管理層面：集團領導在人力資源配置過程中，沒有得到人力資源管理的支援（如基於新增崗位分析、任職資格、能力分析、人員評測、人員推薦、培訓等等）；C.戰略層面：人力資源規劃沒有考慮企業戰略發展過程中員工數量、類型、能力的要求；沒有依據集團戰略不同來制定人力資源戰略。 以上三個層面的問題又有相互的邏輯關係：人力資源沒有參與戰略目標的制定，因此，沒有人力資源的規劃，導致人力資源配置基礎工作缺失，沒有人力資源人才庫，從而企業苦於找不到需要的人才。 沒有人才庫是表像，而“遠水難解近渴”的本質原因，是傳統“人事”管理與企業戰略目標不挂鈎。 因此，如果不從戰略角度來解決“遠水難解近渴”的問題，只看到缺少人才庫的問題，那麽，能源集團可能還會遇到不斷需要“救火”的人力資源問題。相應地，對“爲什麽做”、“做什麽”，也難以有系統、全面的認識了。(2)正確認識e-HR 如何認識“爲什麽做”、“做什麽”人力資源系統，和在此基礎之上的“怎樣做”、“怎樣用”的問題？ 實際上，這四個問題，構成了人力資源系統的科學的建設方法：管理+IT+系統規劃+科學實施。管理與IT是關鍵內容，規劃與實施是關鍵過程。 A.爲什麽做 通過人力資源現狀診斷，明晰人力資源戰略（在企業戰略基礎上），制定人力資源管理模式，人力資源對IT要求，最終明確“爲什麽做”。 以能源集團爲例：能源集團擁有30多家子公司，集團的發展戰略決定了集團對各子公司的管理模式（集權、分權），人力資源管理也相應有集中管理與分散管理的不同模式。這樣，人力資源管理不同的模式，就要求系統規劃能夠適應不斷的變化。 同時集團發展也面臨人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等戰略需要，都會對人力資源系統建設提出不同階段的要求。B.做什麽 基於人力資源現狀的診斷，明確企業人力資源所處的管理階段。從人力資源戰略發展的長期、中期、短期目標，確定人力資源管理模式、業務範圍、組織、流程等，明確“做什麽”。 以上過程的完成，對從事人力資源日常事務的人員有困難；企業長期的“人事”管理，也缺乏全面人力資源管理的經驗；因此借助有經驗的專業諮詢公司，完成人力資源管理的需求分析，是系統成功的保障。C.怎麽做 (A)系統設計選型 明確人力資源系統的需求，並評估企業的資訊化現狀（戰略、基礎設施、人力資源、應用系統等），確立系統建設目標、系統架構設計（應用、網路）、系統資訊集成點分析、系統選型等一系列內容與步驟，是資訊規劃的重要內容。 (B)系統實施 主要爲組織、風險、成本、質量、進度等管理內容；與實施調研、系統安裝與培訓、業務流程分析、實施測試等有關的管理過程。 目前系統實施計劃，大多爲所選型産品的實施周期，不是企業出於人力資源系統的戰略需要而制定的計劃，因此，容易購買了不符合企業目前需求的系統；或者，實施的模組不符合企業目前人力資源管理階段，管理目標和系統實施目標沒有匹配好。 實施過程要把階段性成果先“固化”，再進行總體目標的“優化”，避免需求的不斷擴張，要控制好“爲什麽做”——“做什麽”——“怎麽做”——“怎麽用”這個動態過程的節奏。一個階段的問題解決了，再進行下一階段。D.怎麽用 人力資源系統建設是循序漸進的過程，也是一個人力資源從人事管理向資源管理的變革過程，因此要以變革、培訓爲重點，進行實施動員，理念培訓、管理過程及流程培訓、系統操作培訓。
把脈集團e-HR戰略
喬梁在《中國電腦使用者》第20期發表〈把脈集團e-HR戰略〉，文中介紹在全國擁有30多家子公司、近十萬員工的國內某大型能源集團，爲了掌握十萬員工的基本情況，集團領導和人力資源部，對人力資源管理系統（e-HR）的需求日增。 恰逢其時，該能源集團下屬的某個露天煤礦打算新建井工礦，但露天煤礦缺少經驗豐富的井工礦技術人員。該能源集團領導提出了“在集團內部調配”的想法人力資源管理系統（e-HR）的想法派上用場。 當時，該能源集團北京總部已經建設了總部大樓的內部局域網，擁有300多台設備聯網，管理部門基本保證每人一台PC。當時應用的軟體系統有：一套OA文檔系統，是IBM notes；總部和二級單位都安裝了財務軟體，用來實現財務集中；擁有電子郵件伺服器；對外網站也已經建成。
(1) 三個問題 在此案例中，能源集團提出了三個問題：即如何選擇合適的人力資源系統？決定其人力資源系統設計的關鍵因素是什麽？以及如何實施此人力資源專案？以上三個問題都可以歸類爲 “爲什麽做”與“怎樣做”的問題。
能源集團表現出的問題，是企業資訊化建設過程中比較普遍的現象，即對“爲什麽做”、“做什麽”認識不足，系統需求表現不成熟。 首先，“遠水難解近渴”問題的出現，表現出能源集團人力資源、資訊管理與企業戰略規劃的脫節，人力資源沒有參與到企業戰略目標制定過程中，因此不能有效的服務與支援企業的戰略舉措。人力資源對資訊支援也相應缺失了戰略要求，而資訊管理也沒有參與企業戰略目標的制定。 其次，從人力資源管理來看，表現出三個層面的問題，
A.日常業務層面：基礎人力資源人才庫不健全，沒有實現資訊化管理，因此難以查找符合要求的技術人員；
B.管理層面：集團領導在人力資源配置過程中，沒有得到人力資源管理的支援（如基於新增崗位分析、任職資格、能力分析、人員評測、人員推薦、培訓等等）；C.戰略層面：人力資源規劃沒有考慮企業戰略發展過程中員工數量、類型、能力的要求；沒有依據集團戰略不同來制定人力資源戰略。 以上三個層面的問題又有相互的邏輯關係：人力資源沒有參與戰略目標的制定，因此，沒有人力資源的規劃，導致人力資源配置基礎工作缺失，沒有人力資源人才庫，從而企業苦於找不到需要的人才。 沒有人才庫是表像，而“遠水難解近渴”的本質原因，是傳統“人事”管理與企業戰略目標不挂鈎。 因此，如果不從戰略角度來解決“遠水難解近渴”的問題，只看到缺少人才庫的問題，那麽，能源集團可能還會遇到不斷需要“救火”的人力資源問題。相應地，對“爲什麽做”、“做什麽”，也難以有系統、全面的認識了。(2)正確認識e-HR 如何認識“爲什麽做”、“做什麽”人力資源系統，和在此基礎之上的“怎樣做”、“怎樣用”的問題？ 實際上，這四個問題，構成了人力資源系統的科學的建設方法：管理+IT+系統規劃+科學實施。管理與IT是關鍵內容，規劃與實施是關鍵過程。 A.爲什麽做 通過人力資源現狀診斷，明晰人力資源戰略（在企業戰略基礎上），制定人力資源管理模式，人力資源對IT要求，最終明確“爲什麽做”。 以能源集團爲例：能源集團擁有30多家子公司，集團的發展戰略決定了集團對各子公司的管理模式（集權、分權），人力資源管理也相應有集中管理與分散管理的不同模式。這樣，人力資源管理不同的模式，就要求系統規劃能夠適應不斷的變化。 同時集團發展也面臨人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等戰略需要，都會對人力資源系統建設提出不同階段的要求。B.做什麽 基於人力資源現狀的診斷，明確企業人力資源所處的管理階段。從人力資源戰略發展的長期、中期、短期目標，確定人力資源管理模式、業務範圍、組織、流程等，明確“做什麽”。 以上過程的完成，對從事人力資源日常事務的人員有困難；企業長期的“人事”管理，也缺乏全面人力資源管理的經驗；因此借助有經驗的專業諮詢公司，完成人力資源管理的需求分析，是系統成功的保障。C.怎麽做 (A)系統設計選型 明確人力資源系統的需求，並評估企業的資訊化現狀（戰略、基礎設施、人力資源、應用系統等），確立系統建設目標、系統架構設計（應用、網路）、系統資訊集成點分析、系統選型等一系列內容與步驟，是資訊規劃的重要內容。 (B)系統實施 主要爲組織、風險、成本、質量、進度等管理內容；與實施調研、系統安裝與培訓、業務流程分析、實施測試等有關的管理過程。 目前系統實施計劃，大多爲所選型産品的實施周期，不是企業出於人力資源系統的戰略需要而制定的計劃，因此，容易購買了不符合企業目前需求的系統；或者，實施的模組不符合企業目前人力資源管理階段，管理目標和系統實施目標沒有匹配好。 實施過程要把階段性成果先“固化”，再進行總體目標的“優化”，避免需求的不斷擴張，要控制好“爲什麽做”——“做什麽”——“怎麽做”——“怎麽用”這個動態過程的節奏。一個階段的問題解決了，再進行下一階段。D.怎麽用 人力資源系統建設是循序漸進的過程，也是一個人力資源從人事管理向資源管理的變革過程，因此要以變革、培訓爲重點，進行實施動員，理念培訓、管理過程及流程培訓、系統操作培訓。