加载中…IT建设管理的三步曲
(2011-04-07 17:28:25)
标签：
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分类： 综合 |
CIO的工作议程都可简化归类为:
有很多的文章都是有关CIO们如何地优化运营，如何地走出运营的种种困境，但是我们必须清楚地意识到, 这些只是基本面。
更为棘手和有战略意义的是IT项目建设, 我们的这篇文章正是要探讨有关IT项目建设的。
IT项目管理的重要性无疑是非常明确的，但是到底有多重要？因为所有的IT战略如何具体地落地，都是通过一个个相关的IT项目获得成功而一步步地向前推进，缺乏一个个成功项目的支撑，IT战略规划只是一幅空洞的蓝图！
让我们再从另一个角度看IT项目管理的重要性：
设在美国波士顿的Standish研究集团以做一件事而被众多的IT经理人所熟知，它就是专门统计IT项目的失败率。据其研究报告披露，每年全球IT项目的失败率是个令人惊心的数字。事实上，这还没有包括那些“不成功”的项目，一再拖延及预算一次次追加的IT项目，甚至是那些“成功”的项目完成了，却没有或很少用户在使用。偶尔在一些专业论坛上会有一些失败项目的曝料，但是绝大多数失败的项目封锁在公司的“机密”范围中。
出色的项目管理能力是每一个优秀CIO必须具备的关键能力之一，有不少CIO本来就是出身于项目经理及总监，在一个个项目的历练中脱颖而出。那么应该如何在IT组织中提升IT项目的管理能力，以及按照什么样的步骤进行,
项目管理 （ Project management ，简称 PM）
项目管理能力是每一个IT组织的一项基本也是关键的能力。在IT组织中普及IT项目管理的方法、理论与管理框架是提升项目管理能力的第一步。项目管理方法论在公司的IT部门以及业务部门的落地，不仅仅是能有助于提高IT项目的成功率，在项目管理这一统一语言环境下，也大大有助于IT与与业务部门间的沟通。项目管理能力的另一项指标就是合格的项目经理数量，获得各种项目管理认证并不表明实际的项目管理能力，从理论到实际的运用更为重要。传统的项目管理方法仅仅是个基础，项目经理的实战经验是一笔更宝贵的无形资产。
大项目及项目群管理（ Program Management,简称PgM ）
大项目和一般性项目的界限在哪里？如何区分大项目和一般项目？什么时候启动大项目管理？这些可以从项目的广度、复杂度、时间和区域跨度等等区分出来，一个明显的标志是几乎所有的大项目管理都涉及到变革管理。很多公司的IT战略直接对应一个大项目以及派生出的一个个项目，一个大型的业务应用系统部署往往需要启动大项目管理，而在收购与合并这种高复杂的项目毫无疑问是大项目。
大项目的管理需要特别地列出来，是因为一般性的项目管理方法很难涉及大项目管理中独特与困难的部分。很多CIO往往亲自出任大项目总监或是委任最得力的干将出任，因为每一个CIO都清楚大项目的失败意味着职业直接的终结。
项目组合管理
项目组合管理这个问题的提出，背景在于“做正确的事”比“把事情做好”更重要。在个年度计划制定过程中，CIO们总是要面对众多申报来的IT项目，绝大多数标着“紧急”的标志。如何从这些项目中挑选真正紧迫的项目？
只是根据这个业务部门和IT部门有更好的关系？ IT的能力是否已经具备？
风险度如何？这些问题都需要在项目组合管理中有量化评估下清晰的回答。
项目组合管理的首要是建立项目选择的优先级标准，这个评估标准可以从IT的商业价值、IT战略并结合IT部门的能力进行综合评估。IT资源在任何公司都是稀缺的资源，成功的首要就是把力量用在刀口上。
优秀的CIO究竟需要什么样的特质？
联系我们的顾问，获得更多关于项目管理的信息：
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