加载中…IT项目是怎么失败的?
(2010-08-16 14:16:39)
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分类： 综合 |
每一个CIO繁重的任务单,
都可以简单明了地分为两大类:IT运营与IT项目建设。假如说IT运营给CIO们带来的工作压力是慢性的、持续的、不可预测地、间歇性的、偶尔有大冲击,
那么IT项目建设给CIO带来的工作压力是急性的、时间短促却是在可预测的时间段里,冲击力很强。
有人说,现在的企业要求每一个CIO都有三头六臂,这虽然是看似不太合理,确实一个现实的要求。于是不少CIO都梦想着有足够强大的副手,其中一个负责IT运营,能挡住来自日常运营的压力;同时有另一个副手,帮助负责IT项目的建设。
毫无疑问,
IT项目建设的成功与否是CIO业绩直接而有力的指标,每一个CIO都为此倾尽全力。但是一个令人不解的现象是,当我们与不少CIO讨论这个问题的时候,很多CIO似乎并不以为然:
“我们有专门的项目办公室负责IT项目”, “在我们这里没有IT项目,只有业务项目”,
“我们有多名项目管理认证的项目经理”,一些CIO自豪地回答到,”项目问题不大,还是谈谈更具战略意义的架构与规划吧”。听起来是不错,
现实真是这样的吗?
从多个有关IT项目的调查中,我们总是发现:IT项目失败的比例超过了我们的想象,还有不少IT项目处于半失败状态,给项目后续阶段留下很大的问题,而真正成功的IT项目比例并不高。一些大型IT项目的失败因为涉及到多方的利益相关人,很有可能会披露在媒体上,而这只是冰山一角。很多企业和CIO不愿意披露一些项目失败的经历,因为没有人愿意重温这些不光彩的一面。但是假如你注意一些蛛丝马迹,总能发现一些项目正在失败的影子:猎头公司紧急寻找项目总监;
一些CIO及IT经理人向圈内的朋友发出紧急获救,甚至询问新的岗位;
公司领导层决定撤换合作伙伴,而读者还在津津有味的阅读他们项目高调开局的报道等等。
项目究竟是怎么失败的? 一些有经验的项目经理甚至在接手项目的开始都会有一种职业的直觉:这个项目很有可能会失败;
而一些经验老道的项目负责人,虽然做了详细的各种情景预设,最后项目还是遇到了一个不可阻挡的大问题,这是运气不好?
我们首先从项目过程来分析
项目立项与分析阶段:
业务的要求清楚吗? 有足够的IT基础设施支持能力吗? 项目人员的能力准备好了吗? 这个项目涉及到从未碰过的新技术吗? 这个项目复杂度高吗? 项目非常紧急吗? 项目的优先级对吗? 和IT战略匹配吗?
项目实施与铺开阶段:
项目的需求清晰了吗? 项目的基本三要素能确保吗:预算,功能范围,项目进度 ? 项目的供应商和合作伙伴的风险你是如何控制?
业务方高度地参与吗? 有没有与业务流程脱节? 项目的结果确实是业务方所需要的吗?
项目的后续阶段:
很多项目往往在上线后就宣布大功告成,而从IT价值的角度,这只是一小半: 项目的价值实现了吗? 项目的价值有没有持续地进行衡量? 项目建设的过程有没有回过去评估并进行反思改进? 项目的维护费有没有失控? 有没有被合作伙伴持续地”绑架”?
我们从另一种角度:从供给与需求的视角分析
供给: 项目该立项吗? 这个项目在项目组合中的地位如何,对业务的价值如何? 得到公司管理层的一致或多数认可吗?
还是只是个别业务主管从自己业务部门出发的倡导? 项目的风险有足够的评估吗? 项目的要求和需求明确吗?
行业内已经有类似的项目吗?
需求: 该项目需要哪些基础设施支持? IT的基础设施能不能跟上? IT员工的能力足够吗?能快速地培训好吗?
业务方能和IT方一起清楚地把需求转换为IT技术描述吗? 供应商和合作伙伴有足够的经验吗?
供应商和合作伙伴会发生不利于你方的变化吗?
不管如何详尽的分析,我们还要充分地意识到一类因素: 不可控因素, 你有预案准备吗?
还有更困难的一类,甚至你无法事先地意识到:
“黑天鹅因素”(BLACK SWAN)!
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