几乎在每一天的媒体上,都会有令人振奋有关企业兼并与收购的报导,在过去这类新闻往往是国际上知名的企业,似乎总是与我们有点距离。在最近的几年, 有越来越多的有关中国企业兼并收购的消息, 不仅发生在国内, 也在全球的范围内进行。在这些刺激的新闻背后,有一类人正在马不停蹄地规划着,思考着,执行着,他们就是CIO们,因为每一个兼并收购都涉及到支撑着业务系统的IT系统整合,这是一项艰巨的任务。

在不少的CIO访谈及博客中,CIO们透露的共同信息是:在企业快速发展扩张过程中,兼并收购所触发的IT整合,对CIO是一个极大的挑战。

这个挑战难度究竟在哪里?有没有现成的方法框架可以应对? 在企业的兼并与收购时期,CIO被推到了聚光灯下,IT是兼并收购的推进器还是兼并收购的阻力障碍? CIO面临的是一个全新而且没有退路的道理: 只能成功, 不能失败。 CIO2020经过对一些经典的大型兼并收购所涉及的IT整合部分进行深入分析, 作了如下的剖析并提出相关的建议。

兼并收购对IT造成的压力首先在于兼并收购的主导力量来自CEO对业务扩张的高度期望,而对于所涉及的IT整合的复杂度与难度并不清楚。CIO需要制定好从上而下的IT整合规划,从公司的战略到业务运营,IT管理与技术,以及IT的实施,一步步紧密对应的关系; 从下而上涉及的IT基础设施, 应用系统, 业务流程等等。评估所涉及IT复杂度并及时与业务方沟通, 获得业务方的理解与支持。

兼并收购中的IT整合难度不仅仅来自业务流程的融合,应用系统的合并,IT基础设施的扩容等技术与业务层面, 更困难的部分来自文化的层面。两家公司, 而且是兼并双方的大小在一个数量级, 所带来的不同工作文化, 不同行为模式造成的冲击力在兼并执行阶段会充分地显现出来。文化的融合度在兼并前往往有相当地评估,CIO依然不可忽视这一难点,尤其是被兼并方往往有更好的最佳实践,更优的流程系统的时候。

时间的压力是另一个重要的因素, 加大了兼并收购的IT整合难度。CEO及业务方对IT在兼并收购时的整合期望相当地高,留给合并整合的时间不会很长,CIO对此要有充分的准备。首先是介入合并的时间越早越好, 其次是在合并发生之前打好各项基本功, 虽然兼并收购具备个案独特性, 项目管理方法及执行力, 敏捷的企业架构, IT组织的变革能力等等是兼并收购时的IT整合成功实现的基石。

CIO2020的众多案例分析也表明, 兼并收购时的IT整合对CIO是一个全面综合看似不可完成的任务, 优秀的CIO善于抓住并利用这一良机,创造并展示IT的业务价值, 同时飞跃式地提升自身。

兼并与收购,你准备好了吗?