全面预算管理的几点创新做法
(2009-09-06 16:07:42)
当前位置：k中石化财会-->2005年6期 正文
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| 全面预算管理的几点创新做法 |
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***厂原先实行目标利润———目标成本管理模式，2003年开始推行全面预算管理。在转变过程中，我们不照搬硬套，而是在认真研究自身管理环境和积累下来的多年管理经验基础上，博取平衡计分卡、限制基础预算等先进观念，求真务实地开展预算管理本土化策略，收到了良好的管理效果，经济效益有了跨跃式增长。2004年在连续生产进入第六个年头的情况下，乙烯产量、产品产量均创历史最高，吨化工产品加工费同比降低2．64％，销售均价与行业同期水平相比上升0．28％，实现利润18．17亿元，比****自2000年首次扭亏以来四年实现的利润总和还多10．77亿元。
一、以推进极限生产为重心
一般认为，全面预算管理应当以销售预算为编制起点，这符合世界性市场竞争和买方市场的环境变化，但具体到个别企业未必完全适用。一是市场竞争导致市场份额的不断重新洗牌，在企业谋求市场扩张的趋势下，使得企业的个体市场并不受行业买方市场的限制；二是对同一产品市场份额的竞争，低成本是其核心竞争要素之一，如果以销售预算压制企业开工率，会阻碍成本水平的有效降低，于市场竞争不利。因此，企业预算编制起点应当根据企业实际加以选择。
茂名乙烯针对自身产品差别化率低、企业谋求低成本扩张的特点，将降低成本最为核心的因素———开工率定为预算管理重心，从而选择了贴近产能极限的生产预算作为全面预算的编制起点。茂名乙烯所采用“开工率贴近极限条件下的以产定销”，与计划经济时代的“以产定销”有着本质不同。其产品结构和加工深度的选择是经过市场“修订”的均衡结果，通过运用PIMS法，在预算编制环节和经营过程中始终保持着与市场的紧密联系。该方法是一种借助建立数学模型，通过反映对竞争地位的众多指标之间的关系，来分析企业的相对竞争地位，从而达到提供战略决策有用信息的目的。
二、用关键因素风险定制预算分解考评体系
这里的风险是指在给定的客观情况下，在特定期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，尤其指对预算不利的差异。预算执行过程中受到多种因素影响，这些因素之间往往又相互影响。按成本效益原则，预算控制对象不可能包容所有因素，必须依据不同企业的实际情况，分析找出影响预算完成的核心要素。茂名乙烯通过风险识别，找出预算目标完成的关键因素，并以其为中心设计预算执行和分析考评机制，强化风险管理。
1．产品售价。产品售价的变化主要决定于产品外部市场的供需关系和企业个性化的市场差异。前者受产品整体市场供需关系变化的影响，后者则取决于营销工作的效果，受本企业销售渠道效能、产品定位、产能结构柔性、新产品开发及产销协作能力等因素影响。
企业产品售价风险＝某产品实际售价－该产品预算价格
＝（产品实际售价－行业平均售价）－（该产品预算价格－行业平均售价）
＝企业个别市场风险＋行业整体市场风险
与行业整体市场风险相比，企业个别风险企业应当重点监控。茂名乙烯给营销工作目标定位在“在全产全销的前提下卖出当期最好价”：一是对未达到100％产销率实行分段否决制；二是提出了“价格领先收入”指标，综合考评营销工作业绩。2004年茂名乙烯产销率99．77％，价格领先带来的额外收益2087万元。
价格领先收入＝∑〔（第i种产品实际售价－行业内该产品同期售价）×该产品企业实际销售量〕
价格领先提成（或扣奖）额＝价格领先收入×1％
营销人员薪金＝（基本收入＋价格领先提成或扣奖）×（1－产销率被否决得分／100）
2．原料价格。与产品售价风险类似，原料价格的变化因素，也可以分为与产品价格风险正相关的整体市场风险和本企业个性化差异两类。对后者，茂名乙烯对采购部门同样采用了否决与提成并举的考评机制，促使其加强采购管理，通过拓宽采购渠道、优选供应商等手段大力降低采购价格。
3．产品产量／开工率。主要来自三方面的影响：一是销售后路的阻碍，二是企业生产可行性边际线的移动，三是生产组织水平的影响。茂名乙烯将全产全销的责任落实给销售人员，实行分段否决考核；同时强化安全、机动、质量、计划、培训等专业管理，在生产上连创佳绩。2004年，龙头裂解装置全年未发生一起停车事故，乙烯产量、收率等指标还创出了历史最好水平，丁二烯、芳烃装置的小修次数由原来的一年3～4次降低至1次，全厂产品综合收率比上年提高了0．99个百分点。
4．运行费用。多数费用是企业获利的包袱，费用发生既难以预测又往往存在一定的调控空间，关键是要强化预算意识、严格预算执行和加大考核力度。茂名乙烯采用费用项目归口管理的办法，将各种费用预算按“干什么、管什么、算什么”的经济核算原则，横向分解到职能部门，纵向分解到车间、科室；在考核设计上，采用了“超支分区段否决、节约按比例提成”的办法。否决是推力，提成是拉力，较好调动起减费积极性，2004年只有4个科室和2个车间超支。在进入第六年长周期
生产的情况下，修理费用仍然较上年下降4486万元，辅助材料耗费较上年下降1372万元。
车间、部门可控费用提成（或扣奖）额＝（指标数－实际完成数）×2％
三、基于预算的基层经济核算制
制造企业利润源自产品销售形成的边际贡献，不论是预算还是实际经营过程，利润在各级次的生产单元之间是可分解的。对于产品价格、原料价格和产品产量等盈利关键因素的变化，预算调整也会随其频繁发生，对分析和考评环节造成不利影响。即使采用弹性预算也只能缓解产量变化影响，外部市场的变化给预算管理带来了极大挑战。对此，茂名乙烯利用厂部、车间、班组三级生产主体在利润上保持着局部与整体的对应关系，运用模拟市场核算的办法，实现目标利润的逐级分解和考评。这种做法能够有效打破企业壁垒，将市场风险和盈利压力毫不衰减地传递下去。一是按“可控、可见、可行”的原则确定各级核算内容，逐级递减，使核算具有较强的可操作性；二是严格按市场价格核算，对不可控费用实行“捆包”后逐级均摊，做到了在预算和核算环节上，各班组与车间之间、各车间与公司之间利润的一致性，使核算能够有效传递市场信息，核算结果更具说服力；三是在考核模式上，对车间以预算利润指标为基础，对超预算完成额进行提成奖励，对班组则选用超5班
平均水平比例的10倍进行加扣分，灵活的考评机制为经济核算注入了强大动力；四是建立重大差异分析追查制度，为成本改善提供绿色通道；五是积极开发内部经济核算网络，大力节约核算人工成本。
车间利润提成额＝（实际完成数－指标数）×0．1％
班组利润加、扣分＝（本班利润完成数－5个班平均利润完成数）×10／平均利润
四、将预算考核与标准化考核有机结合
预算管理涵盖了资本、业务、现金等诸多方面，但真正引导规范生产实践的还要依靠专业管理，两者不能相互替代。预算考核依据的是指标，其结果是一个个数点，考核应以提成为主，不仅要求责任主体完成指标，还要主动追求有利差异的最大化。标准化考核依据的是专业部门制定的标准和规程，其结果是做到或未做到；考核的目的是规范生产过程，彻底消除操作个体差异带来的不利风险，它是预算结果的质量保障，应实行否决制、只罚不奖。既然两者是求量与保质的关系，茂名乙
烯选择了标准化管理得分与预算得奖额相乘的关系，合理布局两类考核的关系。
部门得奖金额＝（基础薪金＋可控费用提成（或扣奖）额）×标准化考核综合得分／100
车间得奖金额＝（基础薪金＋可控费用提成（或扣奖）额＋超额利润提成额）×标准化考核综
合得分／100
班组得奖金额＝（基础薪金＋利润领先提成额）×标准化考核综合得分／100
按上述办法，责任中心不仅要追求预算目标的最优完成，还要保证是在一系列标准控制下完成的，从而有效协调局部与企业整体利益的一致，也为专业化管理提供了考核的平台，使两类管理有机结合。
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| (责任编辑：刘jb) |
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