编者按：如果把文化、流程、制度搞好了，企业就长治久安了--其实这是一个错误的假设。世界500强的平均寿命才53年，短过人的平均寿命。为什么寿命会短呢?因为没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。

 4月13日晚间，海底捞管理智慧与企业人性管理研讨会--暨《中国企业家》“走进北大”校园行活动在北京大学举行。会上，《海底捞你学不会》作者、北京大学客座教授黄铁鹰表示，每个成功企业都有着自己独特的治理方式，如同DNA一样具有唯一性。黄铁鹰认为，这种特质使成功企业的管理方法不具备可模仿性，对其他企业的管理并无太大作用。

黄铁鹰以餐饮企业海底捞为例指出，管理是一门艺术，企业想实现持续发展，如果仅依靠商业案例而缺少具体实践，将永远不得要领。以下为黄铁鹰观点摘要。

 我为什么开始研究海底捞。08年夏天，有一个博士生，四川人，他知道我是做案例的，他说黄老师我给你推荐一个饭馆，你一定得去。我以为他请我吃饭呢，他连说三遍，结果去吃了一顿海底捞，从此与他结下不解之缘。可是海底捞这个企业，研究它比(研究)别的企业复杂，因为它的主体是农民工，做的又是那样低档的一个行业，所以为了搞清情况，派了两个学生进去，一个坚持了一个星期回来了，还有一个坚持了一个月。坚持了一个星期的能写，他的文章已经发表在《哈佛商业评论》，坚持一个月的聪明伶俐，干到领班了，再干下去估计得影响人家人事安排了。然后出来以后，自己在北京开了两个餐厅。

我把资料拿回来之后开始做研究，大概8个月，09年4月份这个案例在《哈佛商业评论》发表。据《哈佛商业评论》说，这是8年来接触的最好的一个案例，所以这个案例在中国几乎所有商学院都在讲，以至于长江商学院的教授在讲海底捞的时候，底下的学生站起来说，老师!如果再讲海底捞我们就罢课!

之后，有人来找我，说能不能把这个书写一下，但我回绝了，因为我在《中国企业家》十年都搞编辑，但李岷编辑说还有挖掘的潜力，说我帮你整理，我说这还行。张勇就跟我说，不行啊，海底捞名声就已经太大了，还是别写了。我说你还是思考一下，后来我又给张勇打电话，他说黄老师你要一定写就写吧，但有几个条件，第一我不给你钱，第二你要写真实的海底捞，第三我会审稿。

于是我就开始对海底捞进行了更深层次的挖掘。我跟张勇的太太谈过，跟他的母亲谈过，跟他的邻居谈过，跟他的同学谈过，还有海底捞的所有中高低层人员都谈过。于是12个月之后，这个书出来了，所有人都在说这个书在炒作。

第二，这个书出来之后，同学和媒体朋友经常会问我这样的问题：这本书中国企业能够学到什么呢?这个问题我答不上来，中国有太多复杂的群众，任何抽象的概括都不行。比如双汇是中国企业，中粮也是中国企业，三鹿是中国企业，万科也是中国企业，谁是中国企业代表?这个问题我不能回答。那么写这本书为了什么呢?我并没有说让企业向海底捞学，我写这本书的目的就是为了案例教学，给大家讲案例。因为我不是博士毕业，我又不是正规的老师，我不能讲理论，我只能讲案例。但是我还不能讲别人的案例，只能讲我自己做过的案例。但我做的案例毕竟有限，所以为了与时俱进，必须编新的案例，挖掘那些我认为有商业价值、有教学价值的案例，所以我写这本书无非是想把海底捞这样一个奇怪现象背后的原因说清楚，这是我唯一的目的。

第三，这个名字是不是要吸引别人的眼球多卖书呢?其实不是。做过十几年生意，又在北大做过十年的案例，我明白了一个道理，任何一个生意的成功或失败，背后原因实在是太复杂了，有的时候连当事人都说不清楚，你怎么可能用一两万字把这个事情说清楚。正是如此，我不敢讲别人的案例，我只能讲我自己的案例，因为我起码面对学生的时候能保证它的真实性。

可是用了近三年的时间对海底捞做的研究又坚定了我一个信念，世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA。因此，它的一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会。这样说可能让大多数老师或者MBA不信任。有两个这样的事实，火锅是一个最没有技术含量、最没有垄断性的行业，谁都可以做、谁都明白。那为什么海底捞对门的火锅店到了八点钟没人了，而海底捞这边还在排着队，做生意的人最不服气的人就是这个。于是很多同行纷纷向海底捞学，老板吃、带管理层吃、最后带员工吃，所以海底捞的营业额中有一大部分是同行供的。你知道他们是同行啊，同行学同行都这么难，那我们在这儿教非同行学海底捞，你们究竟能学会多少?

还有一个大家熟知的例子，美国汽车曾经是美国的经济支柱，为什么面对日本汽车竞争就打不赢啊?后来我琢磨出一个自己的观点：生产汽车的技术是科学，但管理汽车生产的是艺术。是艺术就有天份、勤奋和机遇的问题，天份是学不来的。那么，海底捞也是如此，当你们读完这本书就会发现，张勇身上的某些DNA是我们身上不具备的。

举个简单例子，他们进北京第一家店就被骗了300万，那时候300万是很大的数字啊，你如果是张勇你急不急?我估计大家都会急。可是张勇三天没给人打电话，我说为什么不打电话啊?他说听说人家要绑架那个骗子。我说你心疼不心疼啊?他说怎么不心疼，300万是我们所有的现金，我自己去不也是受骗吗?我对北京人生路不熟。在座也有做老板的，你们有张勇的度量吗?所以，这个标题不是为了吸引眼球，是我自己对企业管理的认识。

做企业最讨厌的是什么呢?这个也对、那个也对，都对，企业到底按照哪个方案做?

海底捞跟别的企业不太一样，它不会考核分店的利润，它不会用分店的利润作为一个跟管理层分钱的指标，这点让很多搞管理的人和企业感觉很惊奇。我问张勇为什么这样，他说选址不是由店长和员工决定，如果选址错了，员工、店长再努力，这个店的营业指标也不会比选址对的饭店营业指标好，你能把利润作为分钱的指标吗?你也不能把营业额作为分钱的指标。如果一定要这样做，员工的目标就在减少成本上了。他说我们这样做过，发现扫厕所的扫帚没毛了，给客人送的西瓜也不甜了，这是我想要的吗?并不是。他想要的是顾客满意度，所以他们的激励机制和考核指标和其它的店是不同的。

如果把文化、流程、制度搞好了，企业就长治久安了--其实这是一个错误的假设。世界500强的平均寿命才53年，短过人的平均寿命。为什么寿命会短呢?因为没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。

我对我的学生们说，读MBA还是有用的，但是相对于管理的实践用处不大。管理是实践的艺术，就是不做不知道，你不去管理一个具体的企业，永远不知道那个企业怎么管。