最近给一家大型国企提供组织和人力资源管理咨询服务，对这家国有企业岗位管理主存在的主要问题进行了诊断，共归纳总结出八个方面的问题：

    1、岗位设置随意性较强，导致岗位数量忒多。譬如杂工、勤杂工、协理员、职能组组长、供应工、质管工、统计工、材料工、考勤员、办事员等。

    2、岗位设置过细，导致岗位过于庞杂，不利于实现人力资源的优化配置。譬如：档案管理工作设置了科技档案、会计档案、基建档案、人事档案、文书档案等5个岗位。

    3、岗位称谓不规范，与市场不接轨，许多岗位名称容易发生歧义。譬如普遍存在的科员、主办科员、班长、组长、队长、协理员、通讯员、微机操作员、油印工、复印工等岗位。

    4、岗位工作负荷偏低。如抄表工、栋长、市场管理工、教师、退休职工活动室管理工等岗位。

    5、一人多岗，岗位核心职责不突出。譬如，某单位一个人同时既是安全员、又是行政秘书、还是团支部书记，一人兼三“岗”。

    6、岗位和职位不分。譬如：团支部副书记、团委副书记、党支部副书记、支会主席、党总支副书记、组长、班长等岗位。应该说，团支部副书记、团委副书记、党支部副书记、支会主席、党总支副书记属于一个职位，而不是一个常态性岗位；组长、班长大多为非脱产职位，而非一个岗位。

    7、岗位说明书缺失，岗位责、权、利以及岗位任职要求不配称，造成了“岗能不配、人不适岗、岗职不符、价薪分离”的岗位管理状态。

    8、岗位价值管理缺位，岗位估值体系紊乱，低价高配（系指岗位价值相对较低的岗位配置薪酬相对较高人员）现象突出，直接导致人力资源矿内逆向流动。

    这八个方面的问题可能是传统国企岗位管理普遍存在的问题。这些岗位管理问题直接导致的后果是：岗位冗员严重、员工忙闲不均、岗位协作困难、工作效率低下。针对上述岗位问题，我们除秉持“流程需要”、“负荷饱满”、“独立性强”、“专业化”等原则对岗位进行梳理以外，特别提出了一条“岗位复合化”原则。岗位复合化系指将具有相互关联性的几项工作并入一个岗位，使“一事一岗”变成“多事一岗 ”，一个岗位担当多项工作。正是运用岗位复合化原则使岗位管理优化工作如拨云见日，找到了优化岗位和精简人员的突破口。

    譬如该企业的档案馆，其档案管理工作设置了科技档案、会计档案、基建档案、人事档案、文书档案等5个岗位，分别定员1-2人不等。由于岗位设置过细，其中一个档案管理岗位人员如果出现休假或其它暂时性缺员，就会导致一段时间某类档案无人管理的状况。分析表明，企业档案管理分为五个岗位进行管理纯属人为设置，并非专业跨度要求分设。完全可以只设一个岗位即档案管理岗，化解分工与协作的矛盾。分岗与分工不同，同岗情形下员工既可以分工，也可以协作。分岗情形下要开展协作，难度就大了。所以说，企业岗位管理要尽可能减少“一人一岗”和“一事一岗”的情形，因为“一人一岗”和“一事一岗”不但招致“岗位冗员严重、员工忙闲不均、岗位协作困难、工作效率低下”，而且必然使岗位工作面临临时缺员或岗位员工流失风险。

    国企管理类岗位存在岗位复合化的内在要求，操作以及辅助服务类岗位同样也是如此。譬如，某大型矿山的采矿场设有维修钳工和轮胎工两个岗位，分别履行当班运矿大车的机械维修和换轮胎的职责。这样的岗位设置存在的最大问题，就是你忙我闲，不相往来。运矿车辆发生机械故障时，维修钳工忙不过来，轮胎工蹲在一旁干歇；同样，运矿车辆需要换轮胎时，轮胎工干起来很费劲（一个轮胎直径为3.3米），而维修钳工躺在一旁自我逍遥。这样一种分岗分工状态，造成的后果一是工作效率低下，二是人力资源浪费。本来两个岗位的工作是可以协作配合的，就是因为两个岗位的分设人为划分了两个岗位的职责界面，导致井水河水老死不相往来。本来维修钳工和轮胎工两个岗位都是因保障运矿大车运行而设立，这两岗位的工作性质相近，并不存在较大专业跨度，完全可以归并为一个岗位，形成新的“大车运行维护工”岗位。既然是一个岗位了，大家一起搞机械维修或换轮胎，既省人力又省时间，达到了企业岗位管理追求的精干高效的管理目标。

    岗位设置过细的问题在传统国企司空见惯。多年来，企业都想办法致力解决因岗位分设导致的岗位协作困难和岗位工作低效能问题，包括加强员工思想政治工作，大张旗鼓宣传协作精神等，但付出的努力都收效甚微。现在，“岗位复合化”的岗位设置新思维终让这个问题迎刃而解。