“还有很多事情可为”

纷争的尽头，从来不是你死我活的残酷结果，而是自己与自己和解，以及另一片海阔天空的心境。

  陈晓说，其实他很理解黄光裕，这样巨大的落差，一般人很难承受。在封闭的环境里，产生焦虑、猜疑等负面情绪，都是情有可原的。如果换成自己，说不定也会这样做。

  对于陈晓最终的离开，很多人认为是大股东黄光裕的意志，取得了最后的胜利。可事实上，对陈晓而言，这只是一场迟到的告别。

  最初的两年里，陈晓的变革梦想狠狠地撞在了巨大的利益围墙上，最终幻灭。正当他萌生去意之时，国美遭遇危机，他又不得不因为责任继续负重前行。然而，他种种符合商业规则的拯救行动，却触犯个性鲜明又身处特殊环境的黄光裕。

  只是，在强大的舆论公关机器下，人们更愿意情绪饱满地相信，一个阴险内奸联手外国资本串谋民族企业的离奇戏剧，而不愿意静下心来聆听，一个行业老将怀揣梦想、力挽危局的心路历程。

  2010年即使深陷内乱，国美电器年销售额仍然达到509.1亿元，增长19.32%，经营利润达27亿元，增长58.8%。一切终归风平浪静、欣欣向荣。

  有人问，如果陈晓能用更克制的方式来“救亡图存”，或许不会成为所谓的“公敌”。而陈晓回答：“我应该承担的责任，在每一个节点上，我都承担过了，公司未来会怎样，那不是我的责任了。这个社会发生着很大的变化，还有很多事情可为。”

  最终，他选择了回归。从空间上说，这是回归故乡上海，而从本质上看，这是回归“经营商品”的变革梦想。只不过，年过半百的他，身份变成了投资人。

  毕竟，投资可以使他的财富继续发挥社会价值。因为像他这样经历了那么多风风雨雨的人并不多，很多事情不可能由一个人都经历到，但是他却都经历过了。特别是在商业流通领域，他算是一个很资深的老将。

  时代确实在变化。往前10年是刚性需求的时代，比如住房、家电、汽车、家具这些必需品；往后10年，提高生活品质的弹性需求将有更大的空间，而与之匹配的往往是新兴的商业模式。

  比如，陈晓投资了他的老搭档、原永乐副总裁束为创办的家居连锁渠道——名巢实业。表面上，名巢与红星美凯龙、居然之家等巨头的不同之处在于，它贩卖的不是家具装修，而是家居用品和装饰品。陈晓的比喻是：把一个房子倒过来，掉下来的东西除了大型家具，都是名巢经营的商品。

  但实质上，名巢摒弃了传统家居渠道向供应商收取进场费的、经营卖场的模式，建立了一套完整的商品采购系统，采取赚取进销差价的、经营商品的模式。这正符合了陈晓一直以来的变革愿望。

  更新奇的投资项目是，原西门子销售副总裁吴建科创办的衬衫快速订制公司——吉姆兄弟。陈晓说：这个项目的核心是，把原来低效率的量身订制，升级为高效率、大规模的生产模式。它可以24小时之内将成品送到顾客手中，这是其他量身订制公司无法做到的。

  商业进化的方式无非两种：一是温和地推陈出新，二是激烈地破旧立新。陈晓对记者说：“中国的保健品市场已经混乱到1块钱的东西卖100块，这个行业太灰暗了，我想创造一个亮丽的流通模式。”

  他找到几个上海的企业家朋友，一起设计一种前所未有的保健品渠道模式，还从自己的朋友圈子里挖来各种人才，担任总经理、财务总监和营销总监，搭建起一个运营团队，还用期权的方式让他们共享公司未来的成长收益。

  看得出来，这种用期权来绑定管理层的激励方式，是陈晓身为决策层的惯用方法。当年永乐上市，造就了十几个亿万富豪与五六十个千万富翁。可叹的是，国美危机之时，他以股权稳定管理层的军心，却被外界解读为离间黄光裕与国美老臣。

  记者问陈晓，为什么要选择保健品行业？

  陈晓说：“如果我们这些人还没法还消费环境一个公平的话，我们在商业流通领域的这些年就白干了。”

  ——这个外表冷静、被人误读的男人，仍然有一腔热血在涌动。

 

 

与自己和解

回到上海后，陈晓经常参加朋友们的饭局，其中有企业家、政协同事和党校同学。酒过三巡，他听到最多的话，还是“你早就该回来了，上海有那么多机会等着你，何必呢？”

  陈晓回来了。以他的经验阅历和人脉关系，足够使一些商业构想成功落地。

  他现在投资的创业者，都是多年来的圈内朋友，互相知根知底，有一种志同道合的默契，几乎没有什么风险。他那个经营商品的梦想，正在进行着链式反应，成为更多商业精英们的创业理想。

  以前，他的脑海里24小时都只装着一个公司，先是永乐，后是国美。而现在，这种角色的转换，对他最大的挑战莫过于，要将脑海划分成若干区域，比如名巢实业、吉姆兄弟……他那个经营商品的梦想正进行着链式反应，成为一群商业精英的共同理想。

  早在离开北京的那天，陈晓群发了一条短信：“人生最宝贵的东西是什么？是生活！因为我们的一切快乐，我们的一切幸福，我们的一切希望都和生活联系在一起。祝幸福快乐每一天！”

  就在与记者第二次见面的前一天，他请来了装修公司，认认真真地把屋子设计了一番。“这房子买的时候2万多元一平方米，现在4万元啦！”他的女儿一家就住在相邻的别墅，女儿经常抱着小外孙到门前的小院子里转悠，闲暇时陈晓爱逗一逗可爱的小外孙。

  以前，他的时间几乎不由自己安排，一天到晚开不完的会，现在，他终于在时间上自由了，“比如见面，不能由你来定时间，而是我说了算。”他一个星期就看看一两个项目，没有事务安排时，就跟家人一起到上海郊外去走一走、玩一玩。

  然而，直到今天，在公众看来，国美事件还没有结束。一旦出现相关新闻，公众还是将陈晓放在国美的对立面思考问题。

  但是，过去的一切早已在陈晓心中画上了句号。他说，这种浮躁，是整个社会的问题，去怪罪某个人，有用吗？

  记者问他：如果人生重来一遍，你会有怎样的选择？

  他说，他还是会这样做，因为没办法，他就是这样的一个人，自己看准的事情是不会放弃的。

 

 

编 辑　唐　婷

E－mail:romarin94@163.com

 

 

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名巢实业董事长束为——商品渠道之梦

记者与束为见面的地点，是在名巢实业刚搬迁进来的新办公场地，大部分区域还在装修。这里离陈晓的住所大概七八分钟的车程，前一天下午，她才和陈晓一起约见了几个供应商。

  当初她和陈晓一起创办永乐，与国美合并后，她离开公司，但至今仍持有国美股份。采访前，她领着记者参观了办公场地的布置，她指着面积最大的一间屋子说，这是他们专门为陈晓留的办公室。

  当初陈总去北京，说只待半年，结果至今才回来。他这次回到上海，我们也等了很久。

  离开公司后，我们一直在寻找项目，希望可以搭一个新的平台，让陈总回来跟我们一起再创业。

  2009年我装修房子时，发现难以买到称心如意的家居用品和装饰品，从一个消费者的角度，我看到这个需求很大的市场空间，却没有专门的渠道来填补。

  带着这一发现，第二年我陆续参加了广交会等交易会，与许多供应商深入交流，得到的信息是，一直以来，供应商们都在做外销渠道，而内销渠道基本上还是一片空白。

  于是，我开始进一步的市场调研，准备打造专注于家居用品和装饰品领域的渠道品牌。

  2010年下半年，陈总问我最近在忙些什么，我把这个创业计划跟他交流了一下，他立即表现出浓厚的兴趣。这或许是一个机会。

  其实，在永乐时期，我们就尝试着把经营卖场的模式，改变为经营商品。但是，因为这个业态已经形成已久，改变起来阻力重重，最终还是未能成功。

  也许，建立一个崭新东西的难度，要小于改变一个业已形成的东西。名巢这个项目，就是这样一个机会。

  2011年春节前，在一个被我们当做临时办公室的小别墅里，我们团队把陈总邀请过来，向他演示介绍我们项目的PPT。在两个多小时的时间里，我们交流了很多有价值的思路，这也更加坚定了陈总投资我们的决心。

  名巢是认认真真地在做商品经营，我们把这个领域原来的6大分类再细分为22个品类，建立了一个从采购、检验、物流到仓储、陈列、销售的完备系统，专注于商品的选型、质量和价格的各个环节。

  陈总回来后，原本说是要好好休息一阵子，结果很多上海的朋友来找他，反而还更忙了。因为陈总的关系，我们获得了不少社会资源，比如在选址上，一些房产公司的老板很支持陈总，给予了我们很优厚的条件。

  陈总几乎每周都会来看看我们项目的进度，还去了我们第一家门店的选址现场。以我们的资金实力，2011年可以开出20多家店，但我和陈总的风格都比较稳健，所以我们的计划是开6家店稳扎稳打。

  陈总的性格是一向不爱与人争个明白。对于他过去在国美的事情，我只想说，时间会证明一切。

 

 

吉姆兄弟董事长吴建科——一帮朋友走夜路

创业之前，吴建科是一名出色的职业经理人。2010年下半年，西门子销售副总裁吴建科离职的消息，在业内传得沸沸扬扬，不少业内人都在猜测他离职后的去向。

  记者采访吴建科之前，他才和陈晓一起吃了午饭，因为喝了点酒，他谈话的兴致颇高。

  陈总还在永乐时，我们就有业务往来，因为在业务上的一些观点很一致，经过几次长谈后，我和陈总很快成为朋友。

  当时我们就讨论了商业模式的问题——零售商到底是应该收进场费，还是赚取进销差价？我们都认同后者。

  2008年，我和一个开服装厂的朋友聊天时，发现了衬衫订制这一市场。据说30%的男士买不到适合自己身材的衬衫。问题在于，大型企业都标准化生产，小裁缝店又没效率。

  一直以来，个性化与效率都是一个难以解决的矛盾。能否高效率地生产个性化订制的衬衫呢？

  2009年3月，我和几个朋友一边成立了实验室，一边请大学生们帮忙，免费为人们测量体型，收集了丰富的体型数据。这个矛盾渐渐被我们解决了。

  2010年，我与陈总在上海的一次见面时，谈到了这个项目。陈总一听眼睛都亮了，他非常感兴趣，不久后就来到我们的实验工厂里参观，并提出了投资意向。

  实际上，在此之前，我也考虑过多种融资方式：其一是我把自己的两套房子卖了变现；其二是引入风险投资。我和几个原始股东商量：因为我们的核心竞争力是我们独有的、能快速生成订制衬衫的生产工艺流程，而风投在投资前要求必须参观。我们担心万一风投参观后，又不投资，我们就泄密了。

  而陈总是我们多年的老朋友，绝对信得过。最后我们决定，让不熟悉的风险投资来投，还不如让更可靠的陈总来投。

  不过，从某种意义上说，我们的压力更大了。如果拿风投的钱失败了，对不起的还只是自己的事业；但如果拿陈总的钱失败了，更对不起这个老朋友的信任。

  在商业模式逐步成型的过程中，陈总向我们提出了不少关键的战略思路。最初，我们讨论如何在速度与品质之间取得平衡时，陈总说一定要在品质的前提下讲速度。

  接下来，我们思考如何保证盈利时，陈总说，要把目光放得长远一些，找到扩大销售规模的营销方式，之后再考虑盈利问题。

  由于订制的商业模式为我们节省了库存成本，我们本来想，应该把这部分省下来的成本用于降低价格，还是用于增加衬衫的品种与款式。陈总的思路是：我们不应该把目标人群局限于买不到合身衬衫的人，应该放眼于所有需要衬衫的人，所以我们应该增加衬衫的品种与款式，激起更多人的购买欲。

  凭着实体店渠道，2011年1月我们实现了盈利。3月，我们的B2C网站上线，更是为我们带来了大量订单。

  从职业经理人到创业者，我的感受是，创业就像走夜路，但有了陈总这样的朋友并肩作战，自己内心就不再有恐慌。