市场老大－宝洁陷入困境： 成本上升，供应链低效，如何取得竞争优势？

                                                 摘自《品类管理实战》电子工业出版社 

  1988年，宝洁公司在北美的生意陷入了困境。公司各品类市场份额停滞不前，价格折扣和促销的花费却从销售额的7%升至20%，成本节节上升，促销降低了品牌的获利能力，带给了公司盈利方面的的巨大压力， 宝洁公司是上市企业，盈利表现如果平平的话， 如何向股东们交待？更糟糕的是最终的客户－消费者对宝洁的产品价格产生迷惑，对促销变得不信任 － “价格一天一个价，这东西到底值多少钱？ “促销是真是假？”，消费者的价值增加有限，产品线延长,衍生出的产品很多，但公司的市场份额增长有限, 成本却日益增高！对零售商的折让从两千万美金上升到超过一亿八千万美金，销量却没有随之有所回升！最麻烦的是从第三方市场调查公司的调查结果看到- 消费者对宝洁品牌的忠诚度在日渐下降！

与此同时，供应链效率低下比比皆是：宝洁的客户们忙于一些高成本的操作. 例如:

货物调拨: 购买货物后在全国范围内调拨, 再在某地储存数月

提前购买: 囤积居奇, 因为宝洁短期的价格折扣而大量购买囤货

折扣券: 消费者和零售商都花费无数的时间和精力处理折扣券

处于行业激烈竞争的困境中， 市场份额止步不前， 如何盈利？麦克尔.波特的竞争战略指出了五个取得优势的战略：

一．成本领先战略，以最低成本提供产品或者服务；

二．差异化战略，通过为消费者提供超值的（品牌，服务，质量等）使消费者支付较高的价格，来弥补比对手高的成本投入。

三．是集中战略， 即有所为而有所不为,清晰的战略, 瞄准目标顾客,全力以赴,有的放矢。

四. 先入为主－比竞争对手更加行动快速地占据新市场，使用新技术，创新。

五. 协同增效战略－“1＋1>2”比竞争对手更好地与上游及下游的伙伴协同合作。

  面对所有这些，宝洁作出了快速反应，采用了成本领先和协同增效结合的战略。从此，宝洁和沃尔玛开展了持续不断的合作项目，目的在于提高效率, 降低供应链中双方的成本, 改善与零售客户及与消费者的关系, 最终提高消费者价值，取得竞争优势。

   项目最开始是源自沃尔玛的山姆.沃尔顿在辛辛那提小河上与宝洁的首席执行官约翰.白波泛舟时向宝洁提出的倡议－双方从供应链的源头到终端进行分析，发展简单而高效的从工厂至消费者的物流储运体系, 建立合作伙伴关系。 为了实现这些目标, 需要做大量的系统工作，如：采集沃尔玛大量的销售信息， 建立持续的补货体系, 以保证合理的补货订单，运输，安全库存以及高效的库存周转。通过科学的量化的分析，挖掘双方供应链的机会，降低运输和仓库成本，减少库存及脱销情况的发生。最终，宝洁和沃尔玛的多部门合作，成果是巨大的 – 双方的供应链成本降低了，销售额上升了，库存下降了，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而库存周转速度却提高了，供应商到货率保持在较好的水平。宝洁在沃尔玛的份额提高了20个百分点。项目开始后的10年，库存单位下降了25个百分点，销售人员减少了30个百分点，库存下降了15百分点。1988年宝洁在沃尔玛公司的销售额为3．5亿美元，现在超过了100亿美元。宝洁的经理总结说： “由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。”

   这是一个“破冰”的合作，宝洁与沃尔玛实现了信息共享，沃尔玛与宝洁通过合作取得共同的效益为整个行业树立了榜样。山姆.沃尔顿对沃尔玛的员工们教诲道 “我们要让供应商更多地了解我们的业务。他们了解得越多，就越关心。他们越关心，就会做得越好…”

    成功的合作也促使宝洁从“以内部为导向”向”以外部为导向”文化的转变。宝洁强大而完善的内部管理系统开始向”以最终客户－消费者为中心”转变, 开始输出公司内部的知识，技术和人才，服务于零售客户。宝洁开始为其他重要零售客户建立队伍专门的服务队伍，因而在10年后，宝洁改变了其销售队伍的结构 －在原有销售部中，调入了其他部门的专家，如物流专家，IT专家， 财务专家， 市场调研专家， 市场专家等等… 组成了“客户生意发展部” －它的使命是对价值链中所有不带来增值的活动进行简化，标准化，系统化, 加强与上游及下游的伙伴在供应链全方位的协同合作, 从而铸建核心竞争能力!

   沃尔玛与宝洁的合作的最终目标是实现对其市场的定位, 即成本领先战略 －对消费者承诺的“天天低价”策略。 关键在于加强在消费者心目中的价格诚信度， “天天低成本”是对于“天天低价”口号的支撑点－价格低的有道理。低成本的领先使沃尔玛减少了频繁的且不可预测的价格变动给消费者造成的“是否是真正低价”的迷惑，同时减少了耗资巨大的市场宣传带来的信息重复传播的费用支出。沃尔玛因为双方的合作，带来了“天天”的成本降低，从而带来了正确的“天天低价”，正确而合理的理由传达到了消费者心中，铸建了沃尔玛的价格优势形象。另外， 通过高效的促销管理, 沃尔玛减少了不必要的低效的促销活动，使宝洁大大地减少了营业外费用的支出和类似折价券的消费者促销，以实现整个价值链上成本的降低，从而给消费者带来价格上的实惠。尽管从零售商角度（这些营业外收入常是其利润重要来源）和消费者角度（许多消费者乐衷于折价券的促销活动）都有些损失，但是消费者的最终价值提高了。宝洁终于坚持了下来，整个过程带来了消费者在宝洁品牌上花费的明显节省，从而给宝洁竞争对手的赢利能力带来了长期的巨大的压力。这一个“三赢”的结局！宝洁获得了稳定的成本优势和协同增效的竞争优势。

   90年代初，随着沃尔玛在美国本土市场势如破竹的发展，宝洁行业领头羊的影响力，不断创新的实践以及品类管理的成功案例，唤醒了零售商和生产商们, 他们开始追随宝洁和沃尔玛， 开始全面实践品类管理。 在总结了的行业的许多成功经验之后， 品类管理（Category Management）的概念1993年由美国食品市场营销协会（US Food Marketing Institute, 简称FMI)。美国食品市场营销协会联合包括COCO-COLA, P&G, Safeway Store 在内的16家企业和流通咨询企业Kunt Salmon Associates 公司一起组成了研究组，对食品业的供应链进行调查分析，于1993年1月提出改进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出了ECR(高效的消费者回应)/品类管理概念和体系。经过FMI的大力宣传，ECR/品类管理被零售商和供应商所接受并广泛应用于实践。

摘自《品类管理实战》电子工业出版社